Comentario de Texto

FAC. DE CIENCIAS ECONOMICAS – UNT
IA – Instituto de Administración.
Miguel A. Pero – Agosto 2013
 

ESTAMOS PREPARADOS?

Para algunos pensadores en estrategia (The End of Competitive Advantage. Rita Gunther McGrath. - 2013), el foco tradicionalmente aceptado de la estrategia, el logro de una ventaja competitiva sostenible, hoy ya es obsoleto. El contexto altamente volátil, cambiante, pleno de incertidumbre y otros factores concurrentes, globalización, evolución tecnológica, cambios de hábitos culturales, sociales etc., hace que las estrategias competitivas, los modelos de negocios y las ventajas competitivas sean sólo transitorias, efímeras de corta duración, por lo que es necesario un repensamiento de la manera de conceptualizar y formular la estrategia, así como la implementación correspondiente.

En forma consecuente y simultánea, a la obsolescencia de los modelos de negocios y ventaja competitiva se produce una obsolescencia de las capacidades y habilidades individuales. En un contexto de ventaja competitiva transitoria, la perspectiva de un empleo de larga duración en una misma organización se diluye y esfuma, remplazándose por la perspectiva de una sucesión de asignaciones o desempeños también transitorios, en diferentes organizaciones o empeños y con el requerimiento de sucesivas, múltiples y nuevas capacidades.

A continuación se lista una serie de preguntas o cuestiones, extraídas del Cp. 07 “What Transient Advantage Means for You, Personally? del texto indicado, que intentan responder a si uno, individualmente, está preparado para el contexto laboral en devenir.

Una respuesta negativa a cualquiera de las preguntas estaría indicando una vulnerabilidad y respuestas negativas a varias preguntas, indicarían una situación de deficiencia, debilidad, carencia que requeriría acción inmediata para su superación.  

           Pregunta                                                                                      Respuesta

• Si perdiera mi trabajo, me sería relativamente fácil encontrar en otra organización una ocupación similar con una retribución equivalente.    SI / NO
• Si hoy perdiera mi trabajo, estoy bien preparado e inmediatamente conozco lo que voy a hacer luego. SI / NO
• He trabajo en los dos últimos años en una actividad significativa (empleo, consultoría, voluntariado, socie dad) en al menos cinco organizaciones diferentes. SI / NO
• En los últimos dos años he aprendido, adquirido una capacidad nueva e importante, que no tenía antes, esté o no relacionada con el trabajo. SI / NO
• En los últimos dos años he asistido a cursos o programas de entrenamiento ya sea en forma personal o virtual. SI / NO
• Puedo sin pensarlo mucho, nombrar al menos diez personas que sean buenos orientadores o señalizadores de nuevas oportunidades. SI / NO
• Estoy activamente involucrado con al menos dos profesiona les o redes personales. SI / NO
• Tengo suficientes recursos (ahorros o de otro tipo) que me permitan dedicar tiempo a rentrenamiento, trabajar con una pequeña retribución o hacer voluntariado, a fin de tener acceso a una nueva oportunidad. SI / NO
• Puedo obtener ingresos de actividades variadas y no sólo de mi salario. SI / NO
• Estoy dispuesto a relocalizarme o viajar para encontrar nuevas oportunidades. SI / NO

Miguel A. Pero
Agosto 2013.

Comentario de Texto

FAC. de CIENCIAS ECONÓMICAS - UNT
INSTITUTO DE ADMINISTRACIÓN – IA
 

COMENTARIO DE TEXTO
SIMPLER. The Future of Government. Cass R. Sustein. Simon & Schuster 2013.
Por Miguel A. Pero - Julio 2013
 

Habrá alguna persona que no se haya quejado o de la excesiva complejidad, de la confusa redacción e ininteligibilidad, de la enorme superposición, redundancia e inconsistencia que implica cumplir con la miríada de normas, reglas y requerimientos de todo tipo y clase que efectúan los distintos niveles del gobierno? Casi con certeza podríamos decir que no. La simplificación de las regulaciones y directivas, políticas y procedimientos en cualquier sector, privado o público y particularmente en éste último es un imperativo. En el ámbito de lo privado, lo simple, lo rápido, lo automático es la fórmula de éxito en los negocios del futuro. Es cierto, muchas empresas lucran con la complejidad, pero esa fórmula no es sostenible y lo mismo en el sector público, la búsqueda de la efectividad y eficiencia en los mandatos del sector público, exigen, dada la multiplicidad creciente de temas, adoptar el sendero de la simplicidad, de la automaticidad, de la rapidez.

El autor, (Cass R. Sustein) profesor en la facultad de leyes de la Harvard University, y funcionario de la administración del presidente B. Obama, a cargo de la jefatura de la OIRA (Office for Information and Regulation Affairs) en el período 2009 – 2012, nos entrega un texto en que expone y desarrolla numerosas pautas para el logro de una mayor simplicidad y por supuesto finalmente una mayor efectividad de las regulaciones que se dictan por las distintas Agencias y Organismos del Gobierno.
Sustein enmarca y orienta el trabajo de la regulación sobre la base de conceptos de la Economía del Comportamiento (Behavioral Economics) y la Psicología. Impulsores y referentes de su enfoque y prescripciones sobre cómo regular, son economistas de ese campo como R. Thaler, D. Kahneman, T. Shelling, P. Diamont, A. Tversky entre otros.
Sustein se manifiesta como escéptico del principio de la racionalidad económica, Homos Economicus, y considera que la gente tiene preferencias y preferencias sobre las preferencias, las que deben ser atendidas en cuanto al contenido, forma, modo y oportunidad de emitir reglas dirigidas a orientar y o direccionar el comportamiento de los individuos y agentes de la sociedad.
 

Los pilares del razonamiento y exposición de C. Sustein se resumen en tres conceptos o principios:
 

1. El Análisis de Costos vs Beneficios, debería ser el fundamento y la justificación de toda propuesta de regulación, considerando también los factores o dimensiones de carácter cualitativo, no cuantificables ya en términos físicos o monetarios y referidos a, por ejemplo: Dignidad del Hombre, Justicia, Equidad, Impacto Distributivo. El autor sostiene que las regulaciones en su mayoría y principalmente, son impulsadas por valores, emociones, intuiciones, posiciones ideológicas o favorables a grupos de intereses y no en hechos, datos, evidencia empírica comprobable y evaluable, que aún en una situación de disidencia valorativa, permita una convergencia en la dirección o curso de acción a realizar. Adoptar el Análisis de Costo vs Beneficios como premisa y fundamento de toda regulación implica la intención y el esfuerzo de una contabilización completa de los Costos y Beneficios y una decisión y acción fundada más en la racionalidad, que en la emoción, el compromiso y/o el interés particular.

2. La necesidad imperativa, impostergable, de hacer una continua y sistemática revisión y evaluación de la normativa y regulaciones vigentes, en pro de simplificación, minimización y/o eliminación, a fin de mejorar a partir del aprendizaje sobre lo que funciona y lo que no funciona. Se trata de un cometido que no debería ser ad hoc o resultante de impulsos circunstanciales, eventuales, sino que debería ser continuado, recurrente, sistemático. Esta tarea en USA ha sido impulsada por una directiva expresa del Presidente Obama y su implementación a cargo de la OIRA. En el Apéndice del Texto se incluye el Documento: “Executive Order 13563 of January 18.2011. Improving Regulation and Regulatory Review”. La normativa de B. Obama que explicita el criterio, el foco y el propósito con que se debe desplegar la tarea de regulación en USA. Este Apéndice constituye un material muy relevante y pertinente para analizar y reflexionar en el cometido de mejorar toda y cualquier tarea de regulación, reglamentación.

3. La necesidad, indiscutible, innegable de buscar, promover y asegurar la participación del/los público/s interesado/s, afectado/s por la regulación en análisis o ya existente. Se reconoce que no obstante la expertización y/o especialización de los funcionarios y técnicos de las distintas agencias y organismos gubernamentales, no se tiene todo el conocimiento disperso en la sociedad y que en ésta y sus integrantes existen conocimientos, experiencias y aportes que son de singular valor y relevancia para la efectividad de una norma en análisis y/o relevancia de normas existentes.

4. La simplicidad, la claridad, la concisión, la inteligibilidad en el propósito, redacción, exposición y aplicación de la norma, son los atributos claves que deben guiar la emisión de toda normativa, directiva, regla o regulación. La normas deben ser de fácil comprensión en cuanto a su propósito, requerimientos, implicancias y consecuencias para la gente común. El autor repetidamente ilustra sobre la excesiva e innecesaria y también frecuente oscuridad de normativas en el ámbito de la salud, financiero, educación etc, que conducen a desestimiento de opciones, y/o incumplimiento con la consecuente pérdida de beneficios por el destinatario interesado.

Cuáles son las palancas o medios a través de los cuales el autor (Sustein) considera la puesta en práctica de los conceptos vinculados con la simplicidad, la automaticidad, rapidez y efectividad en la aplicación de las normativas o regulaciones? Estas palancas, se estructuran en torno a dos conceptos centrales:

1. Nudges (Ruego se me disculpe, pero no encuentro una palabra en castellano que aproxime razonablemente su significado, diría que podría ser “Indicación, Sugerencia, o también Ilustración, Prevención”) Consisten en una forma de reglar, regular, normatizar que intenta influir sobre las decisiones de la gente, preservando la libertad de elección. Por ejemplo, las imágenes que aparecen en la etiqueta de un paquete de cigarrillos que señalan los daños originados en fumar, constituyen un nudge, ilustran, informan, previenen sobre el daño, pero
no impiden la decisión de fumar. Otro ejemplo, la práctica que la Cadena de Restaurantes McDonald’s ha iniciado de consignar en sus menúes los equivalentes calóricos de sus platos, también constituye un nudge, ilustra, orienta, direcciona pero no prohíbe ni determina una elección. Los nudges, a diferencia de los mandatos prohibiciones o incentivos económicos (positivos o negativos) no imponen un costo material, son de fácil reversión, y respetan la libertad de elección. Sin duda y obviamente, no agotan la regulación, pero tienen virtudes que hacen conveniente su consideración. Los nudges son considerados por el autor como una expresión de un paternalismo blando, un paternalismo sobre los medios y no un paternalismo sobre los fines.

2. La Arquitectura de Elección. Se refiere al diseño del contexto social de forma de influir sobre las decisiones de la gente. Colocar los alimentos de elevado contenido graso y/o azúcar, en un lugar de difícil acceso en la heladera, es una forma de orientar hacia el consumo de alimentos más saludables. No se impide, no se coarta, no se prohíbe, pero se direcciona hacia un fin deseado. También el autor hace una consideración de la importancia para la aplicabilidad o no aplicabilidad y efectividad o no efectividad de una norma o regla, de las influencias o normas sociales prevalecientes.

Tanto los pilares y conceptos centrales expuestos más arriba son ilustrados en su aplicación práctica a través de numerosas pautas que indica el autor para el dictado y/o implementación de normativas o reglas. Ejemplos de conveniencia de aplicación de reglas por defecto (Default Rules) vs elección activa, de la importancia de una adecuada enmarcación y presentación de la normativa, de una adecuada exposición o revelación de las normativas en formas oportunamente correspondientes como sumarias, completas y elegantes o inteligentes, conveniencia de simplificación en fórmularios de aplicación, de reducción de requerimientos en papel, de usos de información digitalizada, de adecuada formulación de incentivos, hacen del texto una buena guía para cualquier esfuerzo o intención de mejorar el dictado de normas, reglas, directivas etc.(1)

Con frecuencia, en los cursos y programas que tienen como objeto de estudio la Administración Pública, el foco se pone en el conocimiento y tratamiento de la normativa y su aplicación, y las consecuencias de su no cumplimiento, y se omite el tratamiento de lo referente a Cómo regular, Cómo impartir directivas que atendiendo a las preferencias de la gente, respetando su libertad de elección, economizando tiempo, esfuerzo y ahorrando recursos, sean efectivas en mejorar la vida, prolongándola, enriqueciéndola y haciéndola más saludable. Desde ese punto de vista, considero que el texto comentado es de relevancia para esos programas así como para cualquiera interesado en la gestión de entidades públicas o privadas.
 

Miguel A. Pero
Julio 2013.
 

(1) Un texto, también de reciente lectura, que hace un tratamiento de la Simplicidad, pero principalmente en el ámbito de la empresa es: “Simple. Conquering the Crisis of Complexity” A. Siegel – I. Etzkorn. Twelve Hachette Book Group. New York 2013.

Comentario

FAC. DE CIENCIAS ECONOMICAS – UNT

CONTABILIDAD GERENCIAL – Nota 130501

ANALISIS CUANTITATIVO EN LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS.

Extraído y abreviado de: Math for Strategists. HBS – April 2005, por Tarun Khanna y Jan W. Rivkin.

Miguel A. Pero – Mayo 2013

Se ha dicho que el pensamiento estratégico es pensamiento analítico y conceptual y que toda estrategia seria, debe basarse en hechos, cuantificados con rigurosidad formal, por lo tanto es de utilidad conocer que herramientas de análisis cuantitativo, especialmente, se deberían emplear en el esfuerzo de formular una estrategia, ya sea de negocios o corporativa.

A continuación se desarrolla una lista de herramientas de empleo usual en el tratamiento de los distintos temas que componen un curso de Formulación de Estrategias y su propósito principal.

MODULO I

Análisis de la Industria.

a.      Análisis de la Demanda y Oferta.
Para predecir precios y volúmenes en un mercado de empresas tomadoras de precios que venden productos idénticos.
Comprender la dinámica de precios y volúmenes en mercados de esa naturaleza.
Métodos y Técnicas: Funciones de Demanda y Oferta. Elasticidad Precio.

b.      Análisis de Costo Fijo y Costo Marginal.
Para estimar el precio por debajo del cual la empresa no producirá.
Para construir las curvas de oferta.
Para comprender como los cambios incrementales en el volumen afectarán la utilidad y rentabilidad de una empresa.
Métodos y Técnicas: Clasificación Costos Fijos – Variables. Costos Hundidos – Incrementales.

c.      Análisis del Equilibrio.
Para calcular el monto de ingresos que se deberían obtener de una erogación a fin de hacer que la erogación o gasto sea justificable, es decir se alcance el equilibrio.
Métodos y Técnicas: Análisis del Punto de Equilibrio. Volumen y Monto de Ventas de Indiferencia.

d.      Evaluación rápida y sucia de inversiones.
Para cuantificar y dimensionar en forma aproximada la atractividad de una propuesta de inversión y para determinar si vale la pena un análisis financiero más detallado.
Métodos y Técnicas: Relación Precio /Utilidad ; Valor Actual de una Renta Perpetua.

e.      Distribución del valor.
Para comprender que participantes en la industria tienen poder de negociación y pueden reclamar los beneficios.
Métodos y Técnicas: Análisis del Pool de Beneficios. Participación relativa de los participantes en el Sistema de Valor.

MODULO II

Posicionamiento Competitivo.

a.      Análisis de Costos Relativos.
Para estimar la magnitud de la ventaja o desventaja en costos de la compañía con relación a los competidores, o para comprender las fuentes de tal ventaja o desventaja.
Métodos y Técnicas: Costeo a Base de Actividades. Análisis de Impulsores de Costos.

b.      Análisis de la Disposición a Pagar Relativa.
Para comprender porqué una empresa puede o no cobrar un precio Premium a sus clientes.
Métodos y Técnicas. Ranking de Productos según Atributos. Análisis Conjunto. Precios Hedónicos. Métodos de Fijación de Precios.

c.      Interpretación de metas.
Para convertir las metas de alto nivel de una empresa en metas concretas de los niveles más bajos sobre las que se pueda accionar.
Métodos y Técnicas: Mapas Estratégicos y Cuadros de Mando Integral.

MODULO III

Dinámica Competitiva.

a.      Economía de la Represalia y Acomodación.
Para predecir la probable reacción de un competidor a una movida potencialmente provocativa (tal como el ingreso a un mercado del competidor)
Métodos y Técnicas: Análisis Incremental de Ingresos y Costos.

b.      Árboles de Decisión.
Para calcular los pagos esperados (recompensas) de cursos alternativos de acción, en situaciones que involucran a única firma que toma las decisiones.
Métodos y Técnicas: Árbol de decisión. Probabilidades. Razonamiento hacia atrás.

c.      Árboles de Juegos y Matrices de Recompensa.
Para predecir la secuencia que es probable se desarrolle en situaciones que involucran a unos cuantos jugadores, a fin de elegir entre cursos alternativos de acción:
Métodos y Técnicas: Teoría de los Juegos. Juegos Secuenciales.

MODULO IV.

Estrategia Corporativa.

a.      Encontrar el dinero.
Identificar las fuentes claves de la utilidad en una corporación multinegocios.
Métodos y Técnicas: Análisis Sectorial o de Segmentos. Contribución.

b.      Desempeño vs un Portafolio Comparable.
Para probar si una corporación multinegocios se desempeña mejor que un conjunto comparable de empresas individuales, con frecuencia para evaluar si la corporación debe partirse en múltiples unidades.
Métodos y Técnicas: Comparación de series históricas de Índices de Rentabilidad y/o Precios de la Acción de la corporación vs promedio ponderado del conjunto de empresas individuales. Comparación del Valor de Mercado de la Corporación vs Sumatoria de Valores de Mercado de Partes Individuales.

c.      Estimaciones de Sinergia.
Para cuantificar los beneficios que resultan de operar múltiples unidades dentro de una misma corporación.
Métodos y Técnicas: Ahorros de Costos Operativos y de Financiación por compartir recursos comunes. Productividad de Activos. Análisis de Costos Evitables vs Hundidos. Costos Comprometidos vs. Discrecionales.

MODULO V.

Estrategia Global.

a.      Encontrar el dinero.
Identificar los países o regiones que proporcionan utilidades o consumen recursos en una compañía multinacional.
Métodos y Técnicas: Análisis Sectorial o de Segmentos. Contribución.

b.      Estimación del tamaño futuro del mercado.
Proyectar el tamaño futuro de un mercado nacional, con frecuencia para ayudar a una empresa a decidir sobre el ingreso a ese mercado.
Métodos y técnicas: Proyección de Demanda. Empleo de relaciones en mercados similares como: Cantidad de Locales / Habitantes.

Miguel A. Pero

Mayo 2013.

Comentario de Texto

FAC. de CIENCIAS ECONOMICAS – UNT

INSTITUTO DE ADMINISTRACION – IA.

COMENTARIO de TEXTO.

UNDERSTANDING MICHAEL PORTER.
The Essential Guide to Competition and Strategy. Joan Magretta. HBRP 2012  
Miguel A. Pero – Mayo 2013.

La autora, primero discípula, actualmente colaboradora de M. Porter en el Institute for Strategy and Competition de Harvard Business School, comienza el texto con una afirmación que en mi caso es absolutamente cierta, "Un clásico es un texto u obra que todos desean haber leído, pero que nadie desea leer". M. Porter reconocido como el primero en encarar el pensamiento sobre estrategia en forma sistemática, y prácticamente el fundamento de todo estudio actual sobre estrategia, es un autor mayormente conocido por las transcripciones y referencias que de su obra hacen los autores de libros de texto y difusión sobre el tema de Estrategia, pero al que muy pocos han accedido en forma directa vía la lectura de sus obras "clásicas", sucediendo algo muy similar a Adam Smith reconocido como el fundador de la Economía como ciencia, al que todos se refieren y citan, pero también muy pocos han leído su obra fundamental.

Posiblemente y, es una opinión personal, se trata de autores que han podido construir exitosamente un puente entre disciplinas extrañas, en el caso de M. Porter entre la Teoría Económica y la Práctica de Negocios según como eran abordadas ambas en Harvard University en la década del 80, siendo su autoría un producto "híbrido" originalmente mirado con bastante escepticismo por los expertos en las respectivas disciplinas (Economía y Negocios).

Al decir de J. Magretta (JM), la lectura de Porter requiere esfuerzo y concentración, el mundo de Porter no es un mundo de metáforas "El océano azul", "El elefante danzante" y otras tan populares en la literatura sobre Negocios y Estrategia, sino una teoría rigurosa, desarrollada sobre marcos de referencia (Rentabilidad, Competencia, Empresa – Actividades), que vinculan con precisión la estrategia de negocios con el desempeño económico financiero de la firma. Según JM, la estrategia no es comida rápida, mucho menos Porter. En ese sentido su propósito es poner al alcance de los interesados lectores una interpretación y exégesis del pensamiento de Porter, precisando, aclarando y extendiendo conceptos del pensamiento de M. Porter en Estrategia que pudieran no haber sido entendidos en forma completa en cuanto a sus implicancias y/o malinterpretados y cuestionados como carentes de validez en los tiempos y contextos actuales. En definitiva JM se propone contribuir a la capacidad de "cómo pensar sobre estrategia, a fin de distinguir una estrategia buena de una mala, una estrategia sólida, robusta de una mera moda gerencial o administrativa."

El texto está dividido en las siguientes secciones:

Introducción.

 

En la que JM, explica las razones que la animaron a la escritura del texto, centradas en la importancia de la estrategia en tiempos actuales de volatilidad e incertidumbre y los cuestionamientos al concepto de competencia (el contexto esencial, natural de la Estrategia en el pensamiento de Porter), para algunos la competencia es la vía de crecimiento y la prosperidad, mientras que para otros es la vía de una carrera hacia el fondo y la destrucción. También JM explica que a diferencia de muchos enfoques de pensamiento sobre estrategia, el de Michael Porter (MP) es un enfoque normativo, no descriptivo, asentado en principios económicos fundamentales que posibilitan un análisis riguroso, basado en hechos, y que se desarrolla en torno a marcos de referencia como los de Rentabilidad, Competencia y Empresa.

Parte Uno: Que es Competencia?
1.Competencia. El Modelo Mental Correcto.

En este capítulo, se precisa el concepto de Competencia, a través de la confrontación de dos significados que se plantean como extremos de un continuum, La Competencia por ser el Mejor vs. La Competencia por ser Unico. JM se esfuerza en explicar que contrariamente a lo que se piensa y también cuestiona sobre M. Porter, el concepto de Competencia esencial al pensamiento de MP es Competencia por ser Único, Diferente, que abraza el propósito de Crear Valor y no Destruir al Rival. En la interpretación de JM, para MP, la Competencia por ser el Mejor, representada por metas de ser el No. 1 o 2 en la industria, de ser el más grande en tamaño y participación de mercado, o de crecer más rápidamente, es un camino a la autodestrucción, vía la convergencia de estrategias de los participantes en una industria y que termina inevitablemente en Competencia en Precios y Rentabilidades nulas. Para MP, la competencia en estrategia significa elegir un camino diferente al de los otros. También advierte MP que enfoques de reciente difusión como "Estrategia de Océano Azul" que afirman la irrelevancia de la competencia, no son válidos. Para MP, la competencia siempre es relevante. Lo que ocurre es que existen múltiples oportunidades y formas de competir. Para MP, la alegoría de la Competencia, no es la guerra, ni el deporte, sino las artes. Dado que existen múltiples clientes y necesidades, existen múltiples contiendas y formas de competir, espacio en que caben múltiples ganadores, no un único y absoluto ganador. En el pensamiento de MP, la competencia es abierta, compleja y multidimensional.

2.Las Cinco Fuerzas: Competencia por las Utilidades.

El análisis de las Cinco Fuerzas, uno de los marcos fundamentales de MP para entender la competencia, tiene como propósito principal, explicar porqué las industrias difieren en su rentabilidad y cuáles son los determinantes de la rentabilidad de una industria. En el pensamiento de MP, la competencia en una industria no se limita a los rivales directos sino que es una competencia por la utilidad, por la captura del valor creado en la industria y ello implica la consideración de múltiples competidores, representados por las restantes fuerzas: Compradores, Proveedores, Sustitutos y Nuevos Ingresantes. El foco del análisis de las Cinco Fuerzas es la competencia y la línea base de desempeño (Rentabilidad promedio de la Industria). La presión de las cinco fuerzas se ejerce sobre los precios y costos promedios de la industria, determinando el nivel de rentabilidad promedio, línea base que a través de una estrategia debe superar una firma para ser exitosa.

El análisis de Cinco Fuerzas es quizás la construcción más conocida de MP, no obstante me parece importante rescatar algunas precisiones de JM, implícitas y explícitas en el pensamiento de MP.

a. Las Cinco Fuerzas se aplican a toda industria, aunque su importancia y fortaleza relativa pueden diferir.

　

b. La Presión Competitiva de las Cinco Fuerzas que configura lo que se conoce como Estructura de la Industria, determina la rentabilidad de la industria y no el carácter, ciclo de vida, tecnología, producto de la industria.

c. La Estructura de la Industria y su impacto sobre los precios y costos relativos es sorprendentemente estable. El cambio estructural y por ende el cambio en la rentabilidad de la industria llevan mucho tiempo.

El Análisis de las Cinco Fuerzas (Estructura de la Industria) es una herramienta de análisis más rigurosa, sistemática, coherente, objetiva y basada en hechos, por ende más útil que el también harto conocido Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), al que MP en palabras de JM, califica como poco coherente, subjetivo y permeable a las inclinaciones e intenciones de la gerencia.

Lo que caracteriza a cada una de las Cinco Fuerzas (Rivales, Sustitutos, Compradores, Proveedores, Ingresantes) es su impacto estructural, la acción de cada una de esas fuerzas tiene una relación sistemática, directa y predecible en la rentabilidad de la industria (precios y costos), característica ésta que justifica la exclusión del Análisis y de la Categoría de Fuerza o Presión Competitiva que MP hace (algo que es motivo de crítica y cuestionamiento) de otros factores como: Gobierno, Tecnología, Crecimiento y Productos y Servicios Complementarios. Para MP, estos últimos factores no tienen un impacto predecible, sistemático sobre los precios y costos, su impacto puede ser aleatorio tanto favorable como desfavorable y generalmente su impacto se produce vía la influencia en la estructura de la industria.

Por último, JM contradice una crítica muy típica del Análisis de las Cinco Fuerzas, el carácter estático, de fotografía, que se le imputa. Para MP, el Análisis de Cinco Fuerzas es efectivamente una fotografía, sin embargo con énfasis se afirma que la estructura y por ende el atractivo y rentabilidad de la industria cambian con el tiempo, son dinámicos, por lo que la apreciación de las tendencias es parte importante del análisis. En toda industria existen cambios, pero lo que importa es discernir qué cambios son de importancia estratégica.

3.Ventaja Competitiva: La Cadena de Valor y su Estado de Ganancias y Pérdidas (P&L)

En este capítulo JM, analiza el segundo Marco Fundamental de MP, la Ventaja Competitiva y la Cadena de Valor. El concepto de Ventaja Competitiva es original de MP y también al igual que ocurre con los conceptos de Competencia, Estrategia, se le han adosado múltiples significados muchas veces distorsionando el verdadero o propio al pensamiento de MP. Para MP, la Ventaja Competitiva es un concepto relativo, que implica un desempeño superior. Relativo al resto de los participantes en la industria y superior con relación al promedio o línea base de desempeño de la industria. En MP, la cuantificación o medida del desempeño es en términos de ROIC (Retorno sobre el Capital Invertido), medida que refleja el propósito económico fundamental de toda empresa con fines de lucro, la creación de valor económico y el uso de recursos en forma eficiente. Para MP, la medida del ROIC es esencialmente superior a otras medidas de desempeño como, el Retorno sobre las Ventas (ROS) no comprensiva del costo del capital invertido, el crecimiento y la participación de mercado, metas y medidas que en opinión de MP pueden ser disfuncionales o tóxicas para una estrategia

efectiva, sólida, robusta, sostenible de creación de valor. MP critica también el uso del Precio de la Acción de corto plazo como medida de desempeño declarando su incompatibilidad con la creación de valor en el largo plazo, el propósito de la estrategia. En MP, la estrategia tiene como característica un horizonte de largo plazo.

Si el Retorno sobre el Capital Invertido es la medida que operacionaliza el concepto de Ventaja Competitiva, una Rentabilidad Superior, ergo un Desempeño Superior, se obtiene a partir de Precios Relativos más elevados y/o Costos Relativos más bajos. En suma, la receta para la obtención de una Ventaja Competitiva es el ofrecimiento de un valor para el cliente superior al resto de los competidores, valor que surge de la diferencia entre Precios y Costos Relativos, por lo tanto las acciones de la firma deben impulsar o precios relativos más elevados y/o costos relativos más bajos.

Qué pueden controlar los gerentes para lograr precios y/o costos relativos superiores? Las actividades de la empresa, actividades que son conceptualizadas a través del Constructo Cadena de Valor, otro de los aportes fundamentales de MP. Para MP, la fuente de la ventaja competitiva, o sea de los precios y costos superiores, o sea de la Rentabilidad Superior, son las actividades que elige realizar la empresa así como la particular configuración de las mismas. Son las actividades y su particular configuración las que contienen los denominados impulsores de precios relativos altos (Diferenciación) y/o Costos Relativos Bajos (Bajo Costo). MP, enfatiza que el nivel apropiado de análisis de las fuentes de la Ventaja Competitiva son las actividades, definidas como funciones o procesos económicos que involucran un mix de gente, tecnología, recursos e información. Otros niveles de análisis como Funciones, y Capacidades o Competencias en opinión de Porter o son demasiado amplios, agregados o demasiado abstractos en la vinculación de las acciones de la firma con el resultado determinado por la interrelación precios vs costos e inversión.

Por último MP, recomienda que el análisis de las fuentes de la ventaja competitiva, no debe limitarse o encerrarse en la Cadena de Valor de la empresa sino que debe extenderse a las interdependencias y relaciones con el Sistema de Valor un conjunto mayor e inclusivo de la Cadena de Valor que incluye las actividades y relaciones con los participantes Upstream y Downstream.

Parte Dos: Qué es Estrategia?

4. Creación de Valor: El Núcleo.

Si la Parte I consistió en responder principalmente las preguntas: Porqué difieren en su rentabilidad las Industrias? y Porqué difieren en su rentabilidad las empresas de una industria?, repuestas que contienen la explicación de los determinantes de la rentabilidad de una empresa: a) Estructura de la Industria (Efecto Industria) y b) Posicionamiento Relativo (Efecto Empresa), en la Parte II se explaya sobre el contenido de la estrategia de negocios, conceptualizada como: "la selección deliberada de un conjunto diferente de actividades para la entrega de un mix único de valor". Esa conceptualización explicita los componentes centrales o núcleo de toda estrategia: La proposición al cliente de un valor único y su entrega a través de un conjunto también único y diferenciado de actividades, ambos resultantes de elecciones deliberadas de la gerencia.

Sin esos componentes, una estrategia no satisface dos de los requisitos o pruebas de robustez, solidez y sostenibilidad, por ende de éxito y efectividad.

La autora, JM, precisa el significado de esos componentes, ilustrados con referencia a casos de empresas muy conocidas como WalMart (Retailing) SouthWest (Aerolínea), Ikea (Fabricante de Muebles), Dell (Fabricante de PCs), Edward Jones (intermediario de inversiones en títulos), Aravind (Hospital de Ojos – India), Enterprise Rent a Car y Zipcar (Alquiler de Autos), Netflix (Distribución de Películas), Progressive Insurance (Seguros Automóviles).

Uno de los elementos centrales de la estrategia es la proposición de valor al cliente. Para MP, esta proposición de valor resulta de una articulación de particulares y deliberadas elecciones sobre: a) Qué clientes atender? Implica la segmentación del mercado y selección del target de clientes a atender, ya por criterios demográficos, geográficos o sicográficos, casos Enterprise Rent a Car y Zipcar, WaltMart, Progressive Insurance y Edward Jones respectivamente.

b) Qué necesidades a satisfacer? Implica un mix de clientes que desafía la segmentación tradicional y c) Qué precio relativo? Implica la consideración de segmentos de clientes con necesidades sobre atendidas (Caso SouthWest) o sub atendidas (Caso Aravind – E. Jones). Las elecciones anteriores pueden efectuarse en cualquier orden, determinando la primera, las elecciones subsiguientes, es decir la proposición de valor puede articularse en un caso atendiendo a las necesidades a satisfacer, lo que condiciona el tipo de cliente y el precio, y en otro caso en algún otro orden. En todos los casos lo que se requiere es que la proposición de valor sea única, diferente a la de los rivales, si ello no se cumple, no se tiene una estrategia.

El otro componente central de la estrategia es la Cadena de Valor ajustada, apropiada, adaptada, configurada, en forma particular, específica, diferente, también única a la Proposición de Valor. Este ajuste es lo que completa el carácter único y diferente de la estrategia y la fuente de su desempeño superior relativo. Sin duda que la proposición de valor es importante, central, sin embargo puede conjeturarse que para MP, lo definitivamente clave y central es la configuración de la cadena de valor. MP enfatiza que la particular selección de actividades es lo esencial en la ventaja competitiva y en el posicionamiento relativo superior. Una estrategia exitosa, conducente a un desempeño superior requiere realización de las mismas actividades que los rivales no sólo mejor (esto es una condición necesaria pero no suficiente y tiene que ver con la Efectividad Operacional) sino en forma diferente y/o la realización de actividades diferentes. El ajuste de la Cadena de Valor a la Proposición Particular y Única de Valor es la segunda prueba de una estrategia sólida.

Con esos dos conceptos, Proposición de Valor (Externo) y Cadena de Valor Ajustada (Interno) MP enlaza los aspectos de Demanda y Oferta, el cliente y la Empresa, precisando la exigencia de Consistencia Básica de toda Estrategia que aspire a la calificación de buena, sólida, efectiva y también robusta o sostenible.

5. Trade Offs. La pieza clave.

Para MP, la estrategia es elección, es opción, es compromiso entre alternativas de Clientes, Necesidades Productos, Precios; así como alternativas de actividades y su configuración. Para MP, definir una estrategia requiere la respuesta explícita a la pregunta Qué Hacer? Pero más importante, Qué NO Hacer?. Una proposición de valor que es de goma, que intenta satisfacer a todos los clientes y todas las necesidades en todos los rangos de precios es una receta a la mediocridad. Para MP, una estrategia

que no deje insatisfechos o infelices a ciertos segmentos de clientes no es una buena estrategia. Intentar satisfacer a todos es un camino a la inconsistencia y la ineficiencia.

Los intercambios (trade offs, elecciones: o uno u otro, no ambos) surgen por características delos productos o servicios, exigencias de actividades o cuestiones de imagen y reputación, son inevitables en la competencia. La realización de Trade offs, o sea intercambios es la tercera prueba que debe satisfacer una estrategia exitosa, Sin Trade Offs, en opinión de MP, no existe la posibilidad de alcanzar un desempeño superior con potencial de diferenciación y sostenibilidad.

6. Encaje (Fit). El amplificador.

Esta cuarta prueba o requerimiento a satisfacer por una buena estrategia implica lo que se conoce como consistencia interna, consistencia o compatibilidad de las actividades de la Cadena de Valor en tres niveles o grados: a) Consistencia básica, de la actividad con la Proposición de Valor. La actividad contribuye a elevar el precio (diferenciación) o al menor costo de la entrega al cliente?, b) Tiene la actividad una relación de complementariedad o beneficio, enriquecimiento, potenciación de otra u otras actividades en la cadena de valor, de manera que se eleve el precio y/o disminuya el costo?, y c) La realización de la actividad permite la sustitución de otra u otras actividades potenciando con ello la economía de la oferta?

El encaje o consistencia (Fit) amplifica, potencia el efecto de las elecciones sobre la Proposición de Valor y Cadena de Valor y las elecciones de Trade Offs, aumentando la sostenibilidad de la estrategia vía elevación de las barreras a la imitación.

El concepto de encaje (Fit) es aprovechado por MP, para enfatizar sobre que la fuente de la Ventaja Competitiva, no radica en una o unas Competencias, Capacidades Centrales, sino en la conexión de múltiples actividades interdependientes que se potencian y complementan en forma recíproca. En mi opinión (Miguel Pero), con esta argumentación MP, procura relativizar o atenuar la significación a veces superlativa que se otorga a las Competencias o Capacidades rotuladas como Centrales. Para MP lo que importa desde el punto de vista de la estrategia y la ventaja competitiva, es la articulación y despliegue de esas competencias en actividades únicas y diferenciadas. Como corolario del razonamiento anterior, también MP advierte sobre los peligros de una tercerización exagerada o irracional. Para MP, lo tercerizable y con cautela ,son las denominadas actividades genéricas es decir las que no están ajustadas a los requerimientos del particular proposición de valor y fuente de la diferenciación, base de la ventaja competitiva.

A fin de explicitar gráficamente las relaciones entre los elementos componentes esenciales de la proposición de valor distintiva y las actividades estratégicamente relevantes (específicas o ajustadas) así como las relaciones de las actividades entre sí, MP ofrece la herramienta de un Mapa del Sistema de Actividades, cuya densidad, conectividad y complejidad está asociado con el grado de robustez, solidez e inimitabilidad de la estrategia.

7. Continuidad: El Facilitador.

Hoy en opinión de MP, existe una retórica sobrecalentada, sobredimensionada sobre el cambio, la necesidad de cambiar, de liderar y gestionar el cambio, del impacto del cambio sobre la organización y la estrategia. MP, advierte sobre el error y la equivocación de abrazar el cambio en forma prematura e irracional. Para MP, no todo

cambio es bueno, demasiado cambio puede ser malo y no todo cambio requiere un cambio en la estrategia.

Si bien MP reconoce que el contexto, la competencia, la industria son dinámicos y que cambian o pueden cambiar con el tiempo, lo que, no en todos los casos, sí en algunos casos requieren de un cambio en la estrategia, paradójicamente la continuidad de la estrategia es esencial, es una condición que de nuevo, paradójicamente prepara y potencia a la empresa para una mejor adaptación y cambio de ser necesario.

En términos culinarios empleados por JM, la estrategia no es una fritura, sino un estofado, requiere tiempo, cocción, maduración. La estrategia requiere tiempo. Construir la proposición de valor, ajustar la cadena de valor, realizar los intercambios (trade offs) lograr la consistencia, todo ello requiere tiempo, Sin continuidad de propósito, sin estabilidad en la cadena de valor y en los intercambios, muy difícilmente pueda llegarse a una situación de ventaja competitiva.

La continuidad: a) refuerza la identidad de la compañía, construye su marca, su reputación y las relaciones con los clientes; b) ayuda a los proveedores, canales y otros terceros participantes a contribuir a la ventaja competitiva y c) promueve mejoras en las actividades individuales y encaje entre las actividades. Le permite a la organización construir capacidades ajustadas a la estrategia.

A propósito del valor y relevancia de la continuidad de la estrategia, MP advierte y previene sobre algunas conceptualizaciones o enfoques de pensamiento en estrategia que promueven o impulsan con frecuencia en forma equivocada o injustificada cambios en la estrategia: a) Tecnologías Disruptivas. MP advierte que no todas las tecnologías son disruptivas, verdaderamente disruptivas y que en la mayoría de los casos son asimiladas o integradas por las empresas, de forma que contribuyen positivamente a la estrategia ya definida, b) Estrategias Emergentes. MP, advierte que es imposible o poco probable alcanzar un desempeño superior sobre una base de consistencia si las estrategias se definen en forma eventual, resultantes de experimentaciones múltiples y dispersas y c) Flexibilidad. El remedio que se recomienda para un contexto de turbulencia y volatilidad es mantener la organización y la estrategia flexibles. Para MP, la flexibilidad es una receta para la mediocridad y ser bueno en nada. La flexibilidad no es sustituta de una buena estrategia. Mantenerse absolutamente flexible implica que el ajuste de las actividades a la proposición de valor será pobre, los trade offs o intercambios inexistentes y el encaje imposible.

Epílogo: Una Breve Lista de Implicancias.

Joan Magretta, intenta un resumen de las principales ideas y conceptos desarrolladas en todo el texto y que, de algún modo parcial se presentaron más arriba, en una lista de diez implicancias prácticas, aclarando que no todo está dicho respecto al pensamiento de M. Porter que en palabras de I.Calvino refiriéndose a un clásico es "un trabajo que nunca ha finalizado de decir lo que tiene que decir", más aún "Toda lectura de un clásico es tanto un viaje de descubrimiento como la primera lectura".

1. Procurar ser el mejor es un enfoque intuitivo pero autodestructivo de la competencia.

2. No hay honor en el tamaño o el crecimiento si se logran sin rentabilidad. La competencia es sobre las utilidades no la participación de mercado.

　

3. La ventaja competitiva no es sobre vencer a los rivales; sino sobre la creación de un valor único para los clientes. Si se tiene una ventaja competitiva ello se reflejará en el estado de G&P.

4. Una proposición de valor distintiva es esencial para la estrategia. Sin embargo la estrategia es más que marketing. Si su proposición de valor no requiere para su entrega, una cadena de valor específicamente ajustado, no tendrá relevancia estratégica.

5. No sienta que debe deleitar a todo posible cliente. La señal de una buena estrategia es que en forma deliberada hace infelices a algunos clientes.

6. Ninguna estrategia es significativa a menos que haga claro lo que la organización no va a hacer. Hacer trade offs (intercambios) es la pieza clave que hace posible y sostenible la ventaja competitiva.

7. No sobreestime ni subestime la importancia de una buena ejecución. Es improbable que ello sea una fuente de ventaja competitiva sostenible, pero sin una buena ejecución, aún la estrategia más brillante fracasará en producir un desempeño superior.

8. Las buenas estrategias dependen de muchas elecciones, no de una y de las conexiones entre ellas. Una competencia central por sí sola raramente producirá una ventaja competitiva sostenible.

9. Ante la incertidumbre, la flexibilidad puede parecer una buena idea, pero ello significa que su organización nunca estará lista para nada o convertirse en buena en algo. Demasiado cambio puede ser tan desastroso para la estrategia como poco cambio.

10. Comprometerse con una estrategia no requiere predicciones heroicas sobre el futuro. En realidad, hacer tal compromiso mejora su capacidad de innovar y adaptación a la turbulencia.

Preguntas y respuestas frecuentes: Una entrevista con Michael Porter.

También J. Magretta incluye una reseña de preguntas y las correspondientes respuestas que la autora del texto efectuara a M. Porter en el curso de varias sesiones durante el primer trimestre de 2011. Abarcan varios temas agrupados en:

I. Errores y Obstáculos más comunes en la formulación de una estrategia. Influencia tóxica del mercado de capitales.

II. Crecimiento. Oportunidades y Equivocaciones.

III. Estrategia e Innovación. Tecnología Disruptiva. Modelo de Negocio.

IV. Análisis de 5 Fuerzas en Emprendimientos Iniciales y en Nuevos Mercados (Internacionalización)

V. Casos Especiales. Industrias No atractivas, Países en Desarrollo, Organizaciones No lucrativas y Liderazgo en la Organización.

Las respuestas constituyen una expresión del actual pensamiento de M. Porter sobre los temas mencionados. Son significativas en el sentido de explicitar el pensamiento y opinión de Porter que incluye prevenciones sobre recomendaciones muy típicas que resuenan en la práctica y literatura gerencial de los tiempos recientes, por ejemplo M. Porter es muy cauteloso y muy selectivo respecto a la conveniencia y tipo de crecimiento como factor de rentabilidad. Así para MP, el único crecimiento aceptable es el que penetra y profundiza el actual posicionamiento de la firma vía una expansión a mercados geográficos adyacentes.

Un Glosario de Porter: Conceptos Claves.

El texto concluye con un glosario de los principales términos definitorios de los conceptos mas relevantes y originales al pensamiento de M. Porter en Estrategia.

En suma, el texto de Joan Magretta, constituye un aporte de singular valor para comprender el pensamiento de M. Porter, fundamento indiscutible al estudio y práctica de la formulación de Estrategia de Negocios. Su lectura es altamente recomendable ya como texto principal o complementario en los cursos de Formulación de Estrategia.

Miguel A. Pero

Mayo 2013.

Reunión de Discusión del Instituto de Administración

 

 

El día Jueves 25 de abril  en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Tucumán se a cabo la  2º Reunión de Discusión del Instituto de Administración del año 2013. La exposición estuvo a cargo del profesor Miguel Angel Pero con el tema: PYMES líderes en el mercado global. Modelo de Negocios. Se adjunta el material de la presentación.

 

Parte I

 

Parte II

 

Parte III

 

Parte IV

 

Parte V

FCE – UNT

INSTITUTO DE ADMINISTRACION – IA
COMENTARIO DE TEXTO
PLAYING TO WIN. How Strategy Really Works. Arthur G. Lafley – Roger L. Martin.
HBSP 2013.
Comentario: Miguel A. Pero – Abril 2013.

El texto desarrolla una descripción sumamente ilustrativa del Proceso de Formulación e Implementación de Estrategia, con referencia a la empresa Procter & Gamble, durante el período 2000 – 2009, correspondiente al ejercicio de A.G. Lafley como CEO de la misma. En el texto concurren los tratamientos y explicaciones conceptuales y las consecuentes ilustraciones de aplicación, asumo las primeras bajo la orientación de R.L.Martin, académico y pensador en temas de Estrategias y el detalle de aplicación por A.G. Lafley .

Se presentan en el texto tres herramientas de carácter conceptual práctico para orientar y guiar la formulación e implementación de la estrategia que se distinguen bajo las denominaciones de:

1. Cascada de Elecciones Estratégicas.

2. Flujo Lógico de la Estrategia.

3. Ingeniería Revertida para efectuar las elecciones claves componentes de la estrategia.

En cuanto a la primera herramienta "Cascada de Elecciones Estratégicas" a partir de las premisas básicas 1) la estrategia consiste en la realización de elecciones duras, específicas, comprometidas y 2) el propósito principal de formular e implementar una estrategia es "ganar", en términos del logro de una ventaja competitiva sostenible, asentada ésta en el ofrecimiento al cliente de un valor superior relativamente a la competencia, propone desglosar lo que habitualmente se presenta en los textos convencionales (1 Administración Estratégica. Conceptos y Casos – Thompson, Strickland, Gamble) como Proceso de Administración Estratégica en una secuencia de 5 tipos o categorías de elecciones fundamentales, que deben efectuarse en forma integrada y específica y que posicionen a la empresa en forma única para la creación de un valor al cliente superior y sostenible. Esas cinco elecciones son:

 

I. Definición de Aspiraciones, Propósito, esencialmente, Ganar

II. Establecimiento de Dónde Participar (Jugar). Selección de Geografía, Producto, Categoría, Segmento de Clientes, Canal, Etapa de la Cadena de Valor

III. Definición de Cómo Participar (Jugar) para Ganar. Selección de una estrategia genérica de creación de Valor, Liderazgo en Costos o Diferenciación.

　

IV. Desarrollo y Actualización de Capacidades Centrales. Sistema de Actividades único, diferenciado que, siendo factible, distintivo y defensivo, apoye las elecciones de Dónde y Cómo Participar

V. Desarrollo de Sistemas Administrativos. Procesos de Creación, Comunicación y Revisión de la Estrategia, más Estructuras que apoyen las Capacidades Centrales y Mediciones que revelen el progreso en la implementación de la estrategia.

A diferencia de la presentación convencional del Proceso de Administración Estratégica, que hace un tratamiento del tema Recursos y Capacidades, Competencias Distintivas con anterioridad a la consideración de las estrategias competitivas (Costos – Diferenciación) Lafley y Martin ubican el tema Capacidades Centrales posteriormente a la realización de las elecciones fundamentales sobre Dónde y Cómo Participar. En esto, mi opinión (M. Pero) es que los autores sutilmente hacen una opción por una prevalencia del pensamiento de M. Porter y el modelo elemental de Estructura Conducta Desempeño, sobre el Modelo de Perspectiva de la Firma Basada en los Recursos, con su caracterización de recursos y capacidades como Valiosos, Raros, No Imitables, No Sustituibles. ( 2 Roger L. Martin, inició su carrera profesional como consultor en estrategia, en la firma Monitor, uno de cuyos referentes era M. Porter y por su parte A. Lafley explícitamente menciona haber sido orientado y guiado por M. Porter en el inicio de su esfuerzo por institucionalizar en P&G una disciplina de pensamiento y

práctica en Estrategia)

Desde mi punto de vista el texto es relativamente fuerte en la conceptualización e ilustración práctica (con referencia a P&G) de las elecciones sobre Dónde y Cómo participar que constituyen la esencia de la estrategia, por lo que podría caracterizarlo como un texto dedicado principalmente al desarrollo del tema Formulación de la Estrategia.

En cuanto a la segunda herramienta, Lógica del Flujo Estratégico, presenta un esquema de siete preguntas que deben resolverse en forma sucesiva a fin de definir el núcleo o centro de toda estrategia de negocios, las elecciones de Dónde y Cómo Participar y que se dividen en cuatro temas:

I. Análisis de la Industria.

1. Identificación del/los segmentos en que se va a competir.

2. Determinación de la atractividad estructural de los segmentos.

II. Análisis del Cliente.

3. Determinación del Valor para el Cliente Intermedio (Canal) (3 Procter y Gamble (P&G) es fabricante de productos de Consumo Masivo, por lo que no vende directamente al consumidor final, de manera que también considera como cliente al intermediario o distribuidor minorista).

4. Determinación del Valor para el Cliente o Usuario Final.

III. Análisis del Posicionamiento Relativo.

5. Cómo se posiciona relativamente P&G en términos de las Capacidades Centrales críticas a las elecciones de Dónde y Cómo Participar.

6. Cómo se posiciona P&G en términos de su competitividad en Costos. 

IV. Análisis de la Competencia.
7. Cómo reaccionará la competencia a las acciones de P&G?

Esta lógica si bien se presenta en orden descendente y sucesivo, describe un proceso de análisis que en realidad es de carácter iterativo, dado que las elecciones resultantes de Dónde y Cómo participar deben reforzarse mutuamente constituyendo un todo integrado.

Para orientar el proceso de análisis y discusión de las posibilidades de elecciones estratégica, los autores Lafley y Martin, afirman que la forma convencional en que se realiza ese proceso implica la consideración de muchas posibilidades, la mayoría irrelevantes, la recolección de una miríada de datos, y una discusión confrontativa entre los que defienden las propuestas y los que buscan por todos los medios de invalidarlas o descalificarlas, resultando en análisis superficial, decisiones inconsecuentes, de compromiso y no en las elecciones duras, comprometidas, específicas que constituyen el núcleo estratégico, agregado a un consumo exagerado de recursos sobre todo tiempo gerencial y un clima de confrontación y oposición. Como alternativa sugieren un proceso de Ingeniería revertida, cuyo meollo consiste en identificar posibilidades de elecciones Dónde y Cómo participar y establecer consensuadamente Qué Condiciones deberían cumplirse para que las suposiciones en que se basan o apoyan esas posibilidades de elección se concreten, Condiciones que deberían cumplirse para los Cuatro Temas y Siete Preguntas planteadas en la Lógica del Flujo Estratégico. De probarse que alguna de las Condiciones en alguno de los temas y preguntas del Flujo Estratégico son no factibles, inviables, la posibilidad de elección se elimina. Este proceso se desarrolla en un contexto de inquisición asertiva y de no confrontación de argumentos en un orden que va de las Condiciones que se estiman como más dudosas de cumplir a las menos dudosas.

Como se mencionara al comienzo, los conceptos sobre Formulación e Implementación de Estrategias se ilustran aplicados al caso de P&G y las elecciones que en el período 2000 – 2009 se hicieron para reposicionar la firma y algunas de sus marcas más emblemáticas, Olay, Tyde, Bounty, Glad. En el apéndice se muestran datos que prueban la mejora en el desempeño global de P&G, en términos de precio de sus acciones, rentabilidad, crecimiento de ventas e ingresos y penetración en nuevos mercados como también creación y desarrollo de nuevas marcas.

Es muy difícil establecer exante si una estrategia será exitosa o no. En un contexto como el actual, volátil, incierto, complejo y ambiguo, con intensa competencia global y creciente demanda de los clientes, una estrategia robusta, válida, no es una garantía de éxito. No existe una estrategia perfecta, un algoritmo o fórmula que garantice una ventaja competitiva sostenible, pero es seguro que sin estrategia la chance de fracaso de una empresa es muy grande y para concluir con este comentario se transcriben a continuación algunas señales de lo que Lafley y Martin califican como trampas estratégicas:

1. La estrategia de hacer todo: se fracasa en realizar elecciones y todo constituye una prioridad. Recuérdese, la estrategia es elección.

 

2. La estrategia Don Quijote: atacar ciudades competitivamente "amuralladas" o enfrentar primero, cabeza a cabeza, al competidor más fuerte. Recuérdese, dónde participar es su elección. Elija algún lugar donde tenga chance de ganar.

 

3. La estrategia Waterloo: empezar guerras en múltiples frentes con múltiples competidores al mismo tiempo. Ninguna empresa puede hacer todo bien. Si se trata de hacerlo hará todo débilmente.

 

4. La estrategia para Cualquiera: Intentar capturar de una vez a todo segmento de consumidor, canal, categoría o geografía. Recuérdese para crear valor real se tiene que servir realmente bien a algunos interesados y no preocuparse de los otros.

 

5. La estrategia, los sueños nunca se hacen realidad. Desarrollar declaraciones de misión y aspiraciones de un nivel tan alto que nunca alcanzan a ser traducidas en elecciones concretas de Dónde y Como participar, capacidades centrales y sistemas administrativos. Recuérdese, las aspiraciones no son estrategia. Estrategia es la respuesta a las cinco preguntas en la cascada de elección.

 

6. La estrategia, programa del mes. Establecer estrategas genéricas en la industria en las que todos los competidores apuntan los mismos clientes, geografías y segmentos de la misma manera. La cascada de elecciones y el sistema de actividad que apoya esas elecciones deberían ser distintivos. Cuánto más sus elecciones se parezcan a la de sus competidores, menor la probabilidad de que alguna vez gane.

Miguel A. Pero

Abril 2013.

Comentario

FCE – UNT

IA – INSTITUTO DE ADMINISTRACIÓN
Comentario de Texto
KEY PERFORMANCE INDICATORS. The 75 measures every manager needs to know. Bernad Marr – Pearson 2012.
Miguel A. Pero – Abril 2013

La construcción de un Cuadro de Mando Integral constituye uno de los ejercicios más frecuentes en la práctica de la Administración de Empresas. El practicante, o puede recurrir a plantillas tipo, o ilustraciones de casos similares, o bien debe, a partir de su conocimiento del caso intentar, en un ejercicio de reflexión, asociación, creatividad, la definición y construcción de indicadores a incluir en las distintas perspectivas. En ambas situaciones, siempre queda la inquietud sobre qué indicadores o medidas estarían faltando, qué indicadores o medidas serían más apropiados de agregar o considerar. El texto que se comenta constituye una ayuda para paliar y resolver esa inquietud ya que proporciona un set o conjunto de indicadores tipo, de uso generalizado, 75 en total, agrupados respectivamente según las perspectivas: Financiera, de Clientes, Marketing y Ventas, de Procesos Internos, de Personal o Recursos Humanos y una sexta categoría de Indicadores de Responsabilidad Social Corporativa, todos vinculados a la gestión del medio ambiente.

El texto, salvo la agrupación que hace el autor de los distintos tipos de indicadores en correspondencia con las perspectivas del CMI, no es un libro sobre Desarrollo de Cuadros de Mandos Integrales. La construcción de un CMI es la aplicación más inmediata y directa que se puede hacer de los indicadores propuestos, pero aquí los indicadores se tratan en forma particular e individual. Con referencia a los indicadores que usualmente se incluyen en un CMI típico, en el texto no se mencionan, incluyen, indicadores referidos a medidas de Costo, Productividad, Gestión de Riesgo (excepto alguna medida de riesgo financiero) e indicadores vinculados a la gestión de Capacidades en Sistemas, Procedimientos, Clima Organizacional etc. Es decir que a pesar que el número de indicadores tratados, 75 pareciera ser extenso, en mi opinión, con el propósito de construir un CMI, el tratamiento o lista de indicadores es incompleto, no obstante ello no invalida ni disminuye la utilidad del texto de constituir un punto de partida o referencia. Más abajo incluiré la lista de indicadores que se tratan en el texto.

Qué méritos, desde mi punto de vista, se reconocen en el texto y el tratamiento? Como más notables:

1. Se incluyen categorías de indicadores "novedosos" referidos a la efectividad de la gestión de sitios o páginas web en la perspectiva de Marketing y Ventas. Se incluyen algunos indicadores poco frecuentes vinculados con la gestión del Personal o Recursos Humanos. Se incluyen indicadores que miden la "huella ambiental" de las empresas. Desde mi punto de vista los aportes más interesantes y de nuevo novedosos se encuentran en los indicadores que se proponen para las perspectivas de Marketing y Ventas, Personal e Impacto sobre el Medio Ambiente.

　

2. Para cada indicador que se propone, el autor hace un desarrollo que incluye los siguientes puntos:

a. Pregunta o Cuestión clave que el indicador ayuda a resolver.

b. Explicación de Porqué es Importante el Indicador?

c. Explicación de la metodología de medición, refiriéndose a: Método de Recolección de los datos. Fórmula aplicable (No para la totalidad de los indicadores) Frecuencia de la medición Fuentes de los datos.

d. Costo / Esfuerzo en la Recolección de los Datos.

e. Definición de metas (targets) / Comparación (Benchmarking), con la inclusión de un ejemplo de cálculo de la medida.

f. Ayuditas (tips) y advertencias (warnings) tanto para la construcción como en el uso del indicador.

3. Como un aporte que considero especialmente valioso, el texto incluye en un apartado de Referencias: direcciones de sitios webs a los que se puede acudir para profundizar en la metodología de cálculo, o una explicación más detallada y extensa de su aplicación. Estas Referencias (direcciones web) se indican para todos y cada uno de los indicadores.

 

 

Críticas u observaciones? Además de lo mencionado más arriba sobre la falta u omisión de la consideración e inclusión de algunos tipos de indicadores que constituyen temas estratégicos en un CMI, por ejemplo se reitera, no se mencionan indicadores sobre la disponibilidad de Capacidad en Información y Sistemas, un componente importante en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, tampoco se mencionan indicadores vinculados a la proposición de valor que se representa comúnmente en la perspectiva de clientes, desde mi punto de vista, la explicación de algunos indicadores y la fórmula o medida que se propone es bastante simple, tan simple que podría calificarse de demasiado elemental o quizás trivial, haciendo que la medida o indicador no sea suficientemente completo en la captura o representación, cuantificación de lo que se desea medir. Esto se aprecia particular y notablemente en el caso de los ratios o indicadores financieros. Muy posiblemente, esa sensación de trivialidad o muy elemental pueda remediarse y salvarse acudiendo a las referencias que se indican para cada indicador que en casi todos los casos son varias y diversas. De todas maneras se rescata la importancia de la propuesta del indicador, queda en el practicante la refinación de la medida.

LISTA DE INDICADORES

PARTE UNO. Perspectiva Financiera.
01. Utilidad Neta 02. Margen de Utilidad Neta
03. Margen de Utilidad Bruta
04. Margen de Utilidad Operativa
05. EBITDA
06. Tasa de Crecimiento en los Ingresos.
07. Retorno Total para el Accionista (TSR)
08. Valor Económico Añadido (EVA)
09. Retorno sobre la Inversión (ROI)
10. Retorno sobre el Capital Empleado (ROCE)
11. Retorno sobre los Activos (ROA)
12. Retorno sobre el Patrimonio Neto (ROE)
13. Razón Deuda / Patrimonio (D/E)
14. Ciclo de Conversión de Caja (CCC)
15. Razón de Capital de Trabajo
16. Razón de Gastos Operativos (OER)
17. Razón CAPEX / Ventas
18. Razón Precio / Ganancia (P/E ratio)

PARTE DOS. Perspectiva de Clientes.
19. Índice de Promotor Neto (NPS)
20. Tasa de Retención de Clientes
21. Índice de Satisfacción del Cliente.
22. Índice de Rentabilidad del Cliente.
23. Valor de Vida del Cliente.
24. Tasa de Rotación de Clientes.
25. Involucración del Cliente
26. Quejas de Clientes.

PARTE TRES. Perspectiva de Marketing y Ventas.
27. Tasa de Crecimiento del Mercado.
28. Participación Relativa en el Mercado (Market Share)
29. Capital (Patrimonio) de Marca.
30. Costo por Invitación (Lead)
31. Tasa de Conversión
32. Ranking en Motor de Búsqueda (por palabra clave) y Tasa de Cliqueo (Click throug rate)
33. Visitas a Página y Tasa de Salto (bounce)
34. Nivel de Involucración On Line del Cliente.
35. Participación On Line de Voz (OSOV)
36. Huella en la Red Social
37. Índice de Klout.

PARTE CUATRO. Perspectiva de Procesos Operacionales y Cadena de Suministro.
38. Nivel SIX SIGMA
39. Tasa de Utilización de la Capacidad (CUR)
40. Nivel de Desperdicio en el Proceso.
41. Ciclo de Tiempo de Completamiento de la Orden (OFCT)
42. Tasa de Entrega Completa y en Tiempo (DIFOT)
43. Tasa de Pérdida de Inventario (ISR)
44. Variación en el Cronograma del Proyecto (PSV)
45. Variación en el Costo del Proyecto (PCV)
46. Medida del Valor Ganado (EV)
47. Fortaleza del Ducto de Innovación (IPS)
　
48. Tasa de Retorno sobre la Inversión en Innovación (ROI)49. Tiempo Para Llegar al Mercado.
50. Rendimiento de Primera Pasada (FPY)
51. Nivel de Re trabajo (Reproceso)
52. Índice de Calidad.
53. Efectividad Global del Equipamiento (OEE)
54. Nivel de Tiempo Caído de Máquina o Proceso.
55. Resolución al Primer Contacto (FCR)

PARTE CINCO. Perspectiva del Personal.
56. Valor Agregado del Capital Humano (HCVA)
57. Ingreso por Empleado (RPE)
58. Índice de Satisfacción del Empleado.
59. Nivel de Involucración del Empleado.
60. Índice de Compromiso –Adhesión (Advocacy) del Personal.
61. Tasa de Deserción de Empleados.
62. Permanencia o Antigüedad Promedio del Personal.
63. Factor de Ausentismo de Bradford
64. Índice de Evaluación (Feedback) de 360 Grados.
65. Tasa de Competitividad del Salario (SCR)
66. Tiempo de Contratación.
67. Retorno sobre la Inversión en Entrenamiento (Training)  

PARTE SEIS. Perspectiva de Responsabilidad Social Corporativa.
68. Huella de Carbón.
69. Huella de Agua
70. Consumo de Energía.
71. Ahorros Debidos (Resultantes) de Esfuerzos de Conservación y Mejoras.
72. Distancia (millas – kilómetros) de la Cadena de Suministro.
73. Tasa de Reducción del Desperdicio (Waste)
74. Tasa de Reciclado del Desperdicio.
75. Tasa de Reciclado del Producto.

Miguel A. Pero
Abril 2013.