CONTABILIDAD GERENCIAL

FCE – UNT

INSTITUTO DE ADMINISTRACION – IA
COMENTARIO DE TEXTO
PLAYING TO WIN. How Strategy Really Works. Arthur G. Lafley – Roger L. Martin.
HBSP 2013.
Comentario: Miguel A. Pero – Abril 2013.

El texto desarrolla una descripción sumamente ilustrativa del Proceso de Formulación e Implementación de Estrategia, con referencia a la empresa Procter & Gamble, durante el período 2000 – 2009, correspondiente al ejercicio de A.G. Lafley como CEO de la misma. En el texto concurren los tratamientos y explicaciones conceptuales y las consecuentes ilustraciones de aplicación, asumo las primeras bajo la orientación de R.L.Martin, académico y pensador en temas de Estrategias y el detalle de aplicación por A.G. Lafley .

Se presentan en el texto tres herramientas de carácter conceptual práctico para orientar y guiar la formulación e implementación de la estrategia que se distinguen bajo las denominaciones de:

1. Cascada de Elecciones Estratégicas.

2. Flujo Lógico de la Estrategia.

3. Ingeniería Revertida para efectuar las elecciones claves componentes de la estrategia.

En cuanto a la primera herramienta "Cascada de Elecciones Estratégicas" a partir de las premisas básicas 1) la estrategia consiste en la realización de elecciones duras, específicas, comprometidas y 2) el propósito principal de formular e implementar una estrategia es "ganar", en términos del logro de una ventaja competitiva sostenible, asentada ésta en el ofrecimiento al cliente de un valor superior relativamente a la competencia, propone desglosar lo que habitualmente se presenta en los textos convencionales (1 Administración Estratégica. Conceptos y Casos – Thompson, Strickland, Gamble) como Proceso de Administración Estratégica en una secuencia de 5 tipos o categorías de elecciones fundamentales, que deben efectuarse en forma integrada y específica y que posicionen a la empresa en forma única para la creación de un valor al cliente superior y sostenible. Esas cinco elecciones son:

 

I. Definición de Aspiraciones, Propósito, esencialmente, Ganar

II. Establecimiento de Dónde Participar (Jugar). Selección de Geografía, Producto, Categoría, Segmento de Clientes, Canal, Etapa de la Cadena de Valor

III. Definición de Cómo Participar (Jugar) para Ganar. Selección de una estrategia genérica de creación de Valor, Liderazgo en Costos o Diferenciación.

　

IV. Desarrollo y Actualización de Capacidades Centrales. Sistema de Actividades único, diferenciado que, siendo factible, distintivo y defensivo, apoye las elecciones de Dónde y Cómo Participar

V. Desarrollo de Sistemas Administrativos. Procesos de Creación, Comunicación y Revisión de la Estrategia, más Estructuras que apoyen las Capacidades Centrales y Mediciones que revelen el progreso en la implementación de la estrategia.

A diferencia de la presentación convencional del Proceso de Administración Estratégica, que hace un tratamiento del tema Recursos y Capacidades, Competencias Distintivas con anterioridad a la consideración de las estrategias competitivas (Costos – Diferenciación) Lafley y Martin ubican el tema Capacidades Centrales posteriormente a la realización de las elecciones fundamentales sobre Dónde y Cómo Participar. En esto, mi opinión (M. Pero) es que los autores sutilmente hacen una opción por una prevalencia del pensamiento de M. Porter y el modelo elemental de Estructura Conducta Desempeño, sobre el Modelo de Perspectiva de la Firma Basada en los Recursos, con su caracterización de recursos y capacidades como Valiosos, Raros, No Imitables, No Sustituibles. ( 2 Roger L. Martin, inició su carrera profesional como consultor en estrategia, en la firma Monitor, uno de cuyos referentes era M. Porter y por su parte A. Lafley explícitamente menciona haber sido orientado y guiado por M. Porter en el inicio de su esfuerzo por institucionalizar en P&G una disciplina de pensamiento y

práctica en Estrategia)

Desde mi punto de vista el texto es relativamente fuerte en la conceptualización e ilustración práctica (con referencia a P&G) de las elecciones sobre Dónde y Cómo participar que constituyen la esencia de la estrategia, por lo que podría caracterizarlo como un texto dedicado principalmente al desarrollo del tema Formulación de la Estrategia.

En cuanto a la segunda herramienta, Lógica del Flujo Estratégico, presenta un esquema de siete preguntas que deben resolverse en forma sucesiva a fin de definir el núcleo o centro de toda estrategia de negocios, las elecciones de Dónde y Cómo Participar y que se dividen en cuatro temas:

I. Análisis de la Industria.

1. Identificación del/los segmentos en que se va a competir.

2. Determinación de la atractividad estructural de los segmentos.

II. Análisis del Cliente.

3. Determinación del Valor para el Cliente Intermedio (Canal) (3 Procter y Gamble (P&G) es fabricante de productos de Consumo Masivo, por lo que no vende directamente al consumidor final, de manera que también considera como cliente al intermediario o distribuidor minorista).

4. Determinación del Valor para el Cliente o Usuario Final.

III. Análisis del Posicionamiento Relativo.

5. Cómo se posiciona relativamente P&G en términos de las Capacidades Centrales críticas a las elecciones de Dónde y Cómo Participar.

6. Cómo se posiciona P&G en términos de su competitividad en Costos. 

IV. Análisis de la Competencia.
7. Cómo reaccionará la competencia a las acciones de P&G?

Esta lógica si bien se presenta en orden descendente y sucesivo, describe un proceso de análisis que en realidad es de carácter iterativo, dado que las elecciones resultantes de Dónde y Cómo participar deben reforzarse mutuamente constituyendo un todo integrado.

Para orientar el proceso de análisis y discusión de las posibilidades de elecciones estratégica, los autores Lafley y Martin, afirman que la forma convencional en que se realiza ese proceso implica la consideración de muchas posibilidades, la mayoría irrelevantes, la recolección de una miríada de datos, y una discusión confrontativa entre los que defienden las propuestas y los que buscan por todos los medios de invalidarlas o descalificarlas, resultando en análisis superficial, decisiones inconsecuentes, de compromiso y no en las elecciones duras, comprometidas, específicas que constituyen el núcleo estratégico, agregado a un consumo exagerado de recursos sobre todo tiempo gerencial y un clima de confrontación y oposición. Como alternativa sugieren un proceso de Ingeniería revertida, cuyo meollo consiste en identificar posibilidades de elecciones Dónde y Cómo participar y establecer consensuadamente Qué Condiciones deberían cumplirse para que las suposiciones en que se basan o apoyan esas posibilidades de elección se concreten, Condiciones que deberían cumplirse para los Cuatro Temas y Siete Preguntas planteadas en la Lógica del Flujo Estratégico. De probarse que alguna de las Condiciones en alguno de los temas y preguntas del Flujo Estratégico son no factibles, inviables, la posibilidad de elección se elimina. Este proceso se desarrolla en un contexto de inquisición asertiva y de no confrontación de argumentos en un orden que va de las Condiciones que se estiman como más dudosas de cumplir a las menos dudosas.

Como se mencionara al comienzo, los conceptos sobre Formulación e Implementación de Estrategias se ilustran aplicados al caso de P&G y las elecciones que en el período 2000 – 2009 se hicieron para reposicionar la firma y algunas de sus marcas más emblemáticas, Olay, Tyde, Bounty, Glad. En el apéndice se muestran datos que prueban la mejora en el desempeño global de P&G, en términos de precio de sus acciones, rentabilidad, crecimiento de ventas e ingresos y penetración en nuevos mercados como también creación y desarrollo de nuevas marcas.

Es muy difícil establecer exante si una estrategia será exitosa o no. En un contexto como el actual, volátil, incierto, complejo y ambiguo, con intensa competencia global y creciente demanda de los clientes, una estrategia robusta, válida, no es una garantía de éxito. No existe una estrategia perfecta, un algoritmo o fórmula que garantice una ventaja competitiva sostenible, pero es seguro que sin estrategia la chance de fracaso de una empresa es muy grande y para concluir con este comentario se transcriben a continuación algunas señales de lo que Lafley y Martin califican como trampas estratégicas:

1. La estrategia de hacer todo: se fracasa en realizar elecciones y todo constituye una prioridad. Recuérdese, la estrategia es elección.

 

2. La estrategia Don Quijote: atacar ciudades competitivamente "amuralladas" o enfrentar primero, cabeza a cabeza, al competidor más fuerte. Recuérdese, dónde participar es su elección. Elija algún lugar donde tenga chance de ganar.

 

3. La estrategia Waterloo: empezar guerras en múltiples frentes con múltiples competidores al mismo tiempo. Ninguna empresa puede hacer todo bien. Si se trata de hacerlo hará todo débilmente.

 

4. La estrategia para Cualquiera: Intentar capturar de una vez a todo segmento de consumidor, canal, categoría o geografía. Recuérdese para crear valor real se tiene que servir realmente bien a algunos interesados y no preocuparse de los otros.

 

5. La estrategia, los sueños nunca se hacen realidad. Desarrollar declaraciones de misión y aspiraciones de un nivel tan alto que nunca alcanzan a ser traducidas en elecciones concretas de Dónde y Como participar, capacidades centrales y sistemas administrativos. Recuérdese, las aspiraciones no son estrategia. Estrategia es la respuesta a las cinco preguntas en la cascada de elección.

 

6. La estrategia, programa del mes. Establecer estrategas genéricas en la industria en las que todos los competidores apuntan los mismos clientes, geografías y segmentos de la misma manera. La cascada de elecciones y el sistema de actividad que apoya esas elecciones deberían ser distintivos. Cuánto más sus elecciones se parezcan a la de sus competidores, menor la probabilidad de que alguna vez gane.

Miguel A. Pero

Abril 2013.