En una muy apretada síntesis y con fines de orientar al posible lector interesado, mencionaré algunos conceptos que caracterizan y distinguen a un Campeón Oculto, particularmente en lo que se refiere a su posicionamiento competitivo y contenido de su estrategia.
Los Campeones Ocultos (CO) han definido en forma dominante como metas de largo plazo el crecimiento y el liderazgo de mercado que definen con un alcance mundial, por lo que son decididos participantes en la competencia global, lo que los lleva a abrazar la internacionalización y globalización desde etapas muy tempranas. Una pauta de su foco y concentración en el largo plazo es que sus objetivos se definen no en términos de trimestres ni de años, sino en términos de generaciones!!.
Son empresas de un producto – un mercado, o sea altamente enfocados en mercados muy específicos, que en forma predominante son de productos – servicios de alta tecnología e intermedios, es decir componentes del producto final que llega al consumidor. Si bien existen CO que actúan en mercados de productos de consumo masivo, son excepciones. La casi totalidad se encuentran en el segmento de negocios B2B. Los CO, definen sus mercados de una manera poco convencional, autónoma e innovadora, aunque podría decirse que consideran preferentemente las dimensiones de aplicaciones – necesidades de los clientes por sobre producto – tecnología.
Actúan mayormente en mercados de características oligopólicas, con productos muy diferenciados y enfrentan no obstante su liderazgo de
mercado absoluto y relativo una gran competencia, no en precio, sino en calidad, tecnología e innovación. Desde la perspectiva de las amenazas o presiones competitivas descriptas en el Marco de 5 Fuerzas de M. Porter, la situación de los CO, es estable, favorable, sin enfrentar presiones de alguna manera significativa en ninguna de las 5 Fuerzas.
Su posicionamiento competitivo se define como una Estrategia de Diferenciación Enfocada. Son excepcionales los CO que priorizan como argumento competitivo los Bajos Costos, aunque sí muchos CO, se posicionan con una Estrategia de Mayor Valor o Proveedor de Mejor Costo (en la categorización de M.Porter). Su propuesta de valor y también su ventaja competitiva se apoya, en una relación muy estrecha y cercana con sus clientes que se nutre y cultiva durante mucho tiempo y, oferta de un valor elevado para el cliente, definido por elevada calidad, liderazgo tecnológico, flexibilidad y elevado servicio que en un concepto de producto extendido en los últimos años va incluyendo la integración y solución de problemas. En cuanto a la extracción de valor, lo CO casi en su totalidad, cobran precios elevados, generalmente 15 – 20% por encima del promedio de sus competidores. La competencia en precios no es algo relevante para los CO, sí la competencia como se mencionara en calidad, servicio, tecnología, innovación.
Los CO, son uniformemente consistentes en la alineación de sus estrategias con los requerimientos del contexto externo y la fortaleza de sus recursos y capacidades, destacándose en las dimensiones de desempeño que son de importancia estratégica relevante a las condiciones del mercado y competencia. Compensan el elevado riesgo comercial de enfocamiento en un único mercado específico con un riesgo competitivo muy bajo, dado el elevado nivel de desempeño en las dimensiones estratégicas relevantes.
Dado que su ventaja competitiva se origina en recursos y capacidades privilegiados de naturaleza intangible (expertización técnica, relaciones con el cliente, imagen, reputación, know how, cultura, compromiso etc.) los CO, no enfrentan amenazas inmediatas significativas de imitación y/o sustitución, lo que da sostenibilidad a su ventaja competitiva. Lo anterior de ninguna manera significa que los CO consideren su posición, protegida o aislada, sino que deben pelearla día por día y nutrirla con un sostenido y continuado esfuerzo de innovación de producto, procesos, y actualización, up-grading y desarrollo de nuevos recursos y capacidades. Algo que
distingue a un CO es una productividad del esfuerzo de I&D muy superior al de las grandes empresas.
Si bien con la finalidad de diversificación del riesgo comercial, originado en su estrategia muy enfocada y especifica a un mercado particular, pero principalmente para apoyar su meta de continuado y fuerte crecimiento, los CO, están intentando una extensión horizontal, a través de una diversificación blanda hacia mercados adyacentes de productos y servicios complementarios. Esta movida, que va tomando fuerza en los últimos años, es reconocida por los propios CO, como un gran desafío implícito en no afectar o devaluar su compromiso con la excelencia y la cercanía al cliente en el mercado específico central.
Por último en lo que se refiere a temas de estrategia, considerados en lo grueso, cabe señalar que en cuanto a alternativas de organización de las actividades de la cadena de valor, los CO son mayoritariamente operadores verticalmente integrados. Son muy escépticos respecto a la conveniencia de la tercerización de actividades, salvo que se trate de actividades no core, ya que temen arriesgar sus logros competitivos en calidad, tecnología y servicio.
Como se mencionara al inicio de este comentario, el texto incluye temas convencionales de implementación de la estrategia tales como estrategias de financiación, estructura de organización, centralización vs descentralización, conducción, administración de personal, cultura y liderazgo. Si bien tratados con menor extensión que los referidos al contenido de la estrategia, son ilustrativos sobre prácticas propias y características de ese tipo de empresas, que se destacan significativamente por estructura de propiedad familiar (en su mayoría) y en su totalidad por un liderazgo fuerte y autoritario en los principios aunque participativo en la implementación y operación y notablemente continuado, el promedio de permanencia de un CEO en un CO típico es de 20 años ¡!.
