MIGUEL A. PERO – Enero 2014.
TEXTO: KILLER ANALYTICS. Top 20 Metrics Missing from Your Balance Sheet.
Mark Graham Brown. Wiley 2013.
Extraído de una de las Solapas.
“En Killer Analytics, Ud. descubrirá nuevas y poderosas maneras de combinar métricas individuales –cualitativas y cuantitativas, pasadas, presentes y futuras- en índices y enfoques analíticos que generan pistas e indicios más inteligentes. Para cada enfoque analítico, proporciona una lista de preguntas a responder por Ud (en la situación bajo análisis) que constituyen un punto de partida para la elección de la analítica y métricas individuales que proporcionan indicios a su particular desafío de negocios.
“Cada capítulo explora porqué es importante la medición, de qué manera beneficia a su organización y cómo medir los factores que se incluyen en la analítica recomendada. En cada caso se presenta un modelo genérico del índice, que mayormente se necesitará particularizar y adecuar a su propia organización”.
Mi Comentario:
Después de haber transitado la saga completa de Kaplan y Norton, desde el primero y original Balanced Scorecard (BSC) hasta el más reciente “The Execution Premium), siempre me pregunto si hay algo más sobre el tema de Medición del Desempeño (Performance Measurement and Evaluation). Así me encontré con “Key Performance Indicator”. The 75 measures every manager needs to know” de Bernard Marr. Pearson 2012 y últimamente con el texto de Mark G. Brown: Killer Analytics.
Qué agregaría este texto y su contenido al tema de Performance Measurement.? Intentaré resumir en una lista, los puntos (en mi opinión) que serían de interés sobre todo para un lector ya familiarizado con el tema de Performance Measurement.
1) El texto de Mark G. Brown (MGB) es un complemento del texto de B. Marr, o mejor dicho, MGB hace un tratamiento del tema en un nivel más conceptual y agregado que B. Marr y los índices propuestos por éste último, serían componentes desagregados y analíticos de los indicadores que propone MGB.
2) MGB, no incluye indicadores de carácter financiero, su propuesta abarca sólo indicadores operacionales no financieros. Considera que los indicadores financieros son harto convencionales y que desde su punto de vista, lo original estaría en los indicadores no financieros.
3) MGB asume como base de su propuesta, que existe una abrumadora cantidad de índices que terminan confundiendo al directivo y lo hacen caer en el micromanagement, por lo que su cometido es sugerir una lista breve de indicadores (exhaustivamente 20, pueden ser menos según la relevancia o pertinencia de la situación bajo análisis). Es decir su idea es ofrecer una perspectiva global de gran altura del desempeño operacional de la organización que en caso de interés (luz roja o amarilla) el directivo pueda escarbar hacia abajo (drilling down) indagando en submétricas más analíticas, componentes del macro índice.
4) Al igual que B. Marr y en lo que constituye una diferencia con respeto al BSC (Kaplan y Norton), MGB no intenta construir una jerarquía encadenada de
indicadores, enlazados por relaciones de causa efecto (No debe olvidarse que el rasgo distintivo del BSC, es una traducción de la estrategia, por lo que los indicadores seleccionados son los consistentes con la particular estrategia de negocios o corporativa de la firma). MGB sólo sugiere una lista de indicadores que en el texto, como se verá más adelante se agrupan con algún criterio temático, agrupación que no sigue a diferencia del texto de B.Marr, las perspectivas del BSC.
5) Los indicadores sugeridos por MGB, son macro índices, o indicadores agregados, resumidos, compuestos de una batería de subindicadores o submétricas, cada una con una ponderación particular. Esto es una característica de lo que se viene tratando y difundiendo como BI o Inteligencia Comercial y Analítica. La posibilidad de escarbar en profundidad sobre los componentes y a su vez subcomponentes en sucesivos niveles de análisis a fin de encontrar explicaciones a los movimientos o valores del macro índice. Es decir que MGB, sí maneja una jerarquía, pero dentro de cada Macro Indicador o métrica analítica. Se insiste que la acción de escarbar o profundizar es motivada por la propia señal del indicador de nivel superior (si roja o amarilla).
6) MGB insiste particularmente que en el set de indicadores deben tener un mayor peso (75%) de indicadores Líderes, Anticipados de capacidad predictiva en vez de Indicadores Retrasados y Concurrentes (25%) que en opinión de MGB son los que se compilan mayormente en los esfuerzos de Performance Measurement, quizás sea esta también una de las razones del no tratamiento de Indicadores Financieros en su propuesta. En la terminología del BSC, los indicadores líderes, se rotulan o etiquetan frecuentemente como Indicadores de Procesos, Impulsores, (Drivers)
7) Lo original o al menos no usual de Killer Analytics: - La sugerencia del Macro Indice de carácter agregado, resumido. - La composición del Macro índice por factores o variables con un peso o ponderación respectivo que se asigna según la importancia desde el punto de vista de, la actividad, estrategia, situación. Cada uno de estos factores o variables, se descomponen a su vez en submétricas o subindicadores, también con su respectivo peso o ponderación. - La enunciación por MGB de los factores componentes de cada macro índice así como una sugerencia de pesos o ponderaciones apropiados, en opinión particular de MGB. Esto de los pesos o ponderaciones a los factores componentes del indicador o métrica, no se observa en general en las métricas que se proponen en las aplicaciones de BSC.
8) MGB, emplea en forma explícita una categorización de métricas o indicadores del tipo: - Input - Proceso o Actividad - Output - Outcome (logro)
Esta categorización (mencionada en R. Simons “The Levers of Control”), es adecuada para la medición de temas de importancia clave hoy como Innovación, Cultura, Gestión del Conocimiento. También MGB es insistente en el uso de medidas subjetivas referidas a niveles de Conocimiento tanto Interno
y Externo sobre el objeto de la medición así como niveles de Percepción, Creencia, factores estos, Conocimiento y Percepción generalmente no incluídos en los esfuerzos de Performance Measurement, aunque Kaplan y Norton los mencionan con ligereza (me parece) en las métricas de las Perspectivas Aprendizaje y Crecimiento y Clientes.
9) MGB es muy crítico de las encuestas como medio de recolección de datos e incluso de encuestas muy simplificadas como las de Net Promoter Score. Argumenta que las encuestas son respondidas muy incompletamente, parcialmente y no son representativas de la opinión promedio, a lo que se agrega su frecuencia muy esporádica, cuando la gestión requiere mediciones en tiempo real o de frecuencia diaria, semanal y mensual.
10). Como se mencionara anteriormente, tanto en la solapa como en el - comentario, MGB propone para cada métrica o macro índice, un modelo o fórmula genérica que explica los componentes primarios con sus respectivos pesos o ponderaciones y los principales subindicadores o submétricas, también con su respectivo peso o ponderación. A título de ejemplo: Métrica o índice de Innovación. - Mediciones o índices de Inputs 30% Gente 15% Datos del Mercado 10% Oportunidades 5% - Métricas de Proceso 20% Ciclo de Tiempo 10% Disciplina del Proceso 10% - Métricas del Output 20% Cantidad de Unidades Vendidas 5% Patentes o Nuevas Introducciones 5% Diferenciación 5% Cantidad de Nuevos Clientes 5% - Métricas del Outcome 30% Ingresos – Nuevos productos – servicios 7% Utilidades – Nuevos productos 8% Datos de Mercado 8% (Share, lealtad del cliente, etc.) Internos 7% (Reducciones de costo, mayor calidad, productividad etc.)
Lista de los Indicadores Sugeridos por MGB.
Parte I. Análiticas Operacionales.
01. Indice de Innovación
02. Indice de la Cadena de Abastecimiento
03. Indice de Gestión de Proyectos.
04. Indice de Excelencia en la Empresa.
05. Indice de Riesgo
06. Indice de Gestión de Oportunidades.
07. Indice de Factores Externos
08. Indice de Sustentabilidad
Parte II. Analíticas de Clientes y Stakeholders.
09. Indice de Logros (Outcomes)
10. Indice de Involucración del Cliente.
11. Indice de las Redes Sociales.
12. Indice de Excelencia en Servicio
13. Indice de Frustración del Cliente.
14. Indice Americano
15. Indice de Ciudadanía Corporativa
Parte III. Analíticas de las Personas.
16. Indice de Capital Humano
17. Indice de Felicidad del Personal
18. Indice de Cultura
19. Indice de Distracción
20. Indice de Bienestar Corporativo.
Como puede observarse, no aparecen en el listado los frecuentes índices operativos de Costo, Calidad, Tiempo, Eficiencia, ya que estos son considerados por MGB como parte de las submétricas o subíndices componentes de los distintos factores que a su vez componen el Macro Indice. Es por ello que el texto de B. Marr con sus 75 indicadores es un buen complemento que nutriría a los macro índices de MGB.
Mis Críticas.
Sin duda el texto Killer Analytics, representa un agregado al material sobre Performance Measurement, con la propuesta por MGB de algunos indicadores poco frecuentes, no convencionales y su enfoque de Macro Indice compuesto de factores y subfactores con una ponderación respectiva indicadora de su importancia relativa en la medición del concepto, me permito hacer algunas observaciones.
La primera y más importante desde mi punto de vista, MGB no presenta ningún, pero ningún ejemplo demostrativo del cálculo de alguno de los índices. Esto, me parece obedece a algún propósito o idea del autor que no se explicita ya que, en ninguno de los índices componentes de la lista se incluye una aplicación práctica, ilustrativa de cómo resulta el valor numérico del indicador. Dado que se trata de un compuesto, insisto hubiera sido conveniente ilustrar la aplicación práctica.
Una segunda observación se refiere a que no obstante el carácter completo y de visión panorámica de gran altura, relevante a la dirección superior, que se intenta ofrecer, no se incluyen en la propuesta de MGB, Indicadores referidos a Recursos Claves como la Tecnología y Sistemas, atributos claves de las organizaciones como, Flexibilidad, Capacidades Organizacionales (Capital Organizacional.
Por último, el texto no incluye (o a lo sumo una en varios capítulos) notas con referencias que permitan indagar más sobre composición, subfactores y cálculos de los distintos índices, algo en que el texto de B. Marr es claramente superior e indiscutidamente más generoso.
Miguel A. Pero
Enero de 2014.
