CONTABILIDAD GERENCIAL: mayo 2013

FAC. de CIENCIAS ECONOMICAS – UNT

INSTITUTO DE ADMINISTRACION – IA.

COMENTARIO de TEXTO.

UNDERSTANDING MICHAEL PORTER.
The Essential Guide to Competition and Strategy. Joan Magretta. HBRP 2012
Miguel A. Pero – Mayo 2013.

La autora, primero discípula, actualmente colaboradora de M. Porter en el Institute for Strategy and Competition de Harvard Business School, comienza el texto con una afirmación que en mi caso es absolutamente cierta, "Un clásico es un texto u obra que todos desean haber leído, pero que nadie desea leer". M. Porter reconocido como el primero en encarar el pensamiento sobre estrategia en forma sistemática, y prácticamente el fundamento de todo estudio actual sobre estrategia, es un autor mayormente conocido por las transcripciones y referencias que de su obra hacen los autores de libros de texto y difusión sobre el tema de Estrategia, pero al que muy pocos han accedido en forma directa vía la lectura de sus obras "clásicas", sucediendo algo muy similar a Adam Smith reconocido como el fundador de la Economía como ciencia, al que todos se refieren y citan, pero también muy pocos han leído su obra fundamental.

Posiblemente y, es una opinión personal, se trata de autores que han podido construir exitosamente un puente entre disciplinas extrañas, en el caso de M. Porter entre la Teoría Económica y la Práctica de Negocios según como eran abordadas ambas en Harvard University en la década del 80, siendo su autoría un producto "híbrido" originalmente mirado con bastante escepticismo por los expertos en las respectivas disciplinas (Economía y Negocios).

Al decir de J. Magretta (JM), la lectura de Porter requiere esfuerzo y concentración, el mundo de Porter no es un mundo de metáforas "El océano azul", "El elefante danzante" y otras tan populares en la literatura sobre Negocios y Estrategia, sino una teoría rigurosa, desarrollada sobre marcos de referencia (Rentabilidad, Competencia, Empresa – Actividades), que vinculan con precisión la estrategia de negocios con el desempeño económico financiero de la firma. Según JM, la estrategia no es comida rápida, mucho menos Porter. En ese sentido su propósito es poner al alcance de los interesados lectores una interpretación y exégesis del pensamiento de Porter, precisando, aclarando y extendiendo conceptos del pensamiento de M. Porter en Estrategia que pudieran no haber sido entendidos en forma completa en cuanto a sus implicancias y/o malinterpretados y cuestionados como carentes de validez en los tiempos y contextos actuales. En definitiva JM se propone contribuir a la capacidad de "cómo pensar sobre estrategia, a fin de distinguir una estrategia buena de una mala, una estrategia sólida, robusta de una mera moda gerencial o administrativa."

El texto está dividido en las siguientes secciones:

Introducción.

En la que JM, explica las razones que la animaron a la escritura del texto, centradas en la importancia de la estrategia en tiempos actuales de volatilidad e incertidumbre y los cuestionamientos al concepto de competencia (el contexto esencial, natural de la Estrategia en el pensamiento de Porter), para algunos la competencia es la vía de crecimiento y la prosperidad, mientras que para otros es la vía de una carrera hacia el fondo y la destrucción. También JM explica que a diferencia de muchos enfoques de pensamiento sobre estrategia, el de Michael Porter (MP) es un enfoque normativo, no descriptivo, asentado en principios económicos fundamentales que posibilitan un análisis riguroso, basado en hechos, y que se desarrolla en torno a marcos de referencia como los de Rentabilidad, Competencia y Empresa.

Parte Uno: Que es Competencia?
1.Competencia. El Modelo Mental Correcto.

En este capítulo, se precisa el concepto de Competencia, a través de la confrontación de dos significados que se plantean como extremos de un continuum, La Competencia por ser el Mejor vs. La Competencia por ser Unico. JM se esfuerza en explicar que contrariamente a lo que se piensa y también cuestiona sobre M. Porter, el concepto de Competencia esencial al pensamiento de MP es Competencia por ser Único, Diferente, que abraza el propósito de Crear Valor y no Destruir al Rival. En la interpretación de JM, para MP, la Competencia por ser el Mejor, representada por metas de ser el No. 1 o 2 en la industria, de ser el más grande en tamaño y participación de mercado, o de crecer más rápidamente, es un camino a la autodestrucción, vía la convergencia de estrategias de los participantes en una industria y que termina inevitablemente en Competencia en Precios y Rentabilidades nulas. Para MP, la competencia en estrategia significa elegir un camino diferente al de los otros. También advierte MP que enfoques de reciente difusión como "Estrategia de Océano Azul" que afirman la irrelevancia de la competencia, no son válidos. Para MP, la competencia siempre es relevante. Lo que ocurre es que existen múltiples oportunidades y formas de competir. Para MP, la alegoría de la Competencia, no es la guerra, ni el deporte, sino las artes. Dado que existen múltiples clientes y necesidades, existen múltiples contiendas y formas de competir, espacio en que caben múltiples ganadores, no un único y absoluto ganador. En el pensamiento de MP, la competencia es abierta, compleja y multidimensional.

2.Las Cinco Fuerzas: Competencia por las Utilidades.

El análisis de las Cinco Fuerzas, uno de los marcos fundamentales de MP para entender la competencia, tiene como propósito principal, explicar porqué las industrias difieren en su rentabilidad y cuáles son los determinantes de la rentabilidad de una industria. En el pensamiento de MP, la competencia en una industria no se limita a los rivales directos sino que es una competencia por la utilidad, por la captura del valor creado en la industria y ello implica la consideración de múltiples competidores, representados por las restantes fuerzas: Compradores, Proveedores, Sustitutos y Nuevos Ingresantes. El foco del análisis de las Cinco Fuerzas es la competencia y la línea base de desempeño (Rentabilidad promedio de la Industria). La presión de las cinco fuerzas se ejerce sobre los precios y costos promedios de la industria, determinando el nivel de rentabilidad promedio, línea base que a través de una estrategia debe superar una firma para ser exitosa.

El análisis de Cinco Fuerzas es quizás la construcción más conocida de MP, no obstante me parece importante rescatar algunas precisiones de JM, implícitas y explícitas en el pensamiento de MP.

a. Las Cinco Fuerzas se aplican a toda industria, aunque su importancia y fortaleza relativa pueden diferir.

b. La Presión Competitiva de las Cinco Fuerzas que configura lo que se conoce como Estructura de la Industria, determina la rentabilidad de la industria y no el carácter, ciclo de vida, tecnología, producto de la industria.

c. La Estructura de la Industria y su impacto sobre los precios y costos relativos es sorprendentemente estable. El cambio estructural y por ende el cambio en la rentabilidad de la industria llevan mucho tiempo.

El Análisis de las Cinco Fuerzas (Estructura de la Industria) es una herramienta de análisis más rigurosa, sistemática, coherente, objetiva y basada en hechos, por ende más útil que el también harto conocido Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), al que MP en palabras de JM, califica como poco coherente, subjetivo y permeable a las inclinaciones e intenciones de la gerencia.

Lo que caracteriza a cada una de las Cinco Fuerzas (Rivales, Sustitutos, Compradores, Proveedores, Ingresantes) es su impacto estructural, la acción de cada una de esas fuerzas tiene una relación sistemática, directa y predecible en la rentabilidad de la industria (precios y costos), característica ésta que justifica la exclusión del Análisis y de la Categoría de Fuerza o Presión Competitiva que MP hace (algo que es motivo de crítica y cuestionamiento) de otros factores como: Gobierno, Tecnología, Crecimiento y Productos y Servicios Complementarios. Para MP, estos últimos factores no tienen un impacto predecible, sistemático sobre los precios y costos, su impacto puede ser aleatorio tanto favorable como desfavorable y generalmente su impacto se produce vía la influencia en la estructura de la industria.

Por último, JM contradice una crítica muy típica del Análisis de las Cinco Fuerzas, el carácter estático, de fotografía, que se le imputa. Para MP, el Análisis de Cinco Fuerzas es efectivamente una fotografía, sin embargo con énfasis se afirma que la estructura y por ende el atractivo y rentabilidad de la industria cambian con el tiempo, son dinámicos, por lo que la apreciación de las tendencias es parte importante del análisis. En toda industria existen cambios, pero lo que importa es discernir qué cambios son de importancia estratégica.

3.Ventaja Competitiva: La Cadena de Valor y su Estado de Ganancias y Pérdidas (P&L)

En este capítulo JM, analiza el segundo Marco Fundamental de MP, la Ventaja Competitiva y la Cadena de Valor. El concepto de Ventaja Competitiva es original de MP y también al igual que ocurre con los conceptos de Competencia, Estrategia, se le han adosado múltiples significados muchas veces distorsionando el verdadero o propio al pensamiento de MP. Para MP, la Ventaja Competitiva es un concepto relativo, que implica un desempeño superior. Relativo al resto de los participantes en la industria y superior con relación al promedio o línea base de desempeño de la industria. En MP, la cuantificación o medida del desempeño es en términos de ROIC (Retorno sobre el Capital Invertido), medida que refleja el propósito económico fundamental de toda empresa con fines de lucro, la creación de valor económico y el uso de recursos en forma eficiente. Para MP, la medida del ROIC es esencialmente superior a otras medidas de desempeño como, el Retorno sobre las Ventas (ROS) no comprensiva del costo del capital invertido, el crecimiento y la participación de mercado, metas y medidas que en opinión de MP pueden ser disfuncionales o tóxicas para una estrategia

efectiva, sólida, robusta, sostenible de creación de valor. MP critica también el uso del Precio de la Acción de corto plazo como medida de desempeño declarando su incompatibilidad con la creación de valor en el largo plazo, el propósito de la estrategia. En MP, la estrategia tiene como característica un horizonte de largo plazo.

Si el Retorno sobre el Capital Invertido es la medida que operacionaliza el concepto de Ventaja Competitiva, una Rentabilidad Superior, ergo un Desempeño Superior, se obtiene a partir de Precios Relativos más elevados y/o Costos Relativos más bajos. En suma, la receta para la obtención de una Ventaja Competitiva es el ofrecimiento de un valor para el cliente superior al resto de los competidores, valor que surge de la diferencia entre Precios y Costos Relativos, por lo tanto las acciones de la firma deben impulsar o precios relativos más elevados y/o costos relativos más bajos.

Qué pueden controlar los gerentes para lograr precios y/o costos relativos superiores? Las actividades de la empresa, actividades que son conceptualizadas a través del Constructo Cadena de Valor, otro de los aportes fundamentales de MP. Para MP, la fuente de la ventaja competitiva, o sea de los precios y costos superiores, o sea de la Rentabilidad Superior, son las actividades que elige realizar la empresa así como la particular configuración de las mismas. Son las actividades y su particular configuración las que contienen los denominados impulsores de precios relativos altos (Diferenciación) y/o Costos Relativos Bajos (Bajo Costo). MP, enfatiza que el nivel apropiado de análisis de las fuentes de la Ventaja Competitiva son las actividades, definidas como funciones o procesos económicos que involucran un mix de gente, tecnología, recursos e información. Otros niveles de análisis como Funciones, y Capacidades o Competencias en opinión de Porter o son demasiado amplios, agregados o demasiado abstractos en la vinculación de las acciones de la firma con el resultado determinado por la interrelación precios vs costos e inversión.

Por último MP, recomienda que el análisis de las fuentes de la ventaja competitiva, no debe limitarse o encerrarse en la Cadena de Valor de la empresa sino que debe extenderse a las interdependencias y relaciones con el Sistema de Valor un conjunto mayor e inclusivo de la Cadena de Valor que incluye las actividades y relaciones con los participantes Upstream y Downstream.

Parte Dos: Qué es Estrategia?

4. Creación de Valor: El Núcleo.

Si la Parte I consistió en responder principalmente las preguntas: Porqué difieren en su rentabilidad las Industrias? y Porqué difieren en su rentabilidad las empresas de una industria?, repuestas que contienen la explicación de los determinantes de la rentabilidad de una empresa: a) Estructura de la Industria (Efecto Industria) y b) Posicionamiento Relativo (Efecto Empresa), en la Parte II se explaya sobre el contenido de la estrategia de negocios, conceptualizada como: "la selección deliberada de un conjunto diferente de actividades para la entrega de un mix único de valor". Esa conceptualización explicita los componentes centrales o núcleo de toda estrategia: La proposición al cliente de un valor único y su entrega a través de un conjunto también único y diferenciado de actividades, ambos resultantes de elecciones deliberadas de la gerencia.

Sin esos componentes, una estrategia no satisface dos de los requisitos o pruebas de robustez, solidez y sostenibilidad, por ende de éxito y efectividad.

La autora, JM, precisa el significado de esos componentes, ilustrados con referencia a casos de empresas muy conocidas como WalMart (Retailing) SouthWest (Aerolínea), Ikea (Fabricante de Muebles), Dell (Fabricante de PCs), Edward Jones (intermediario de inversiones en títulos), Aravind (Hospital de Ojos – India), Enterprise Rent a Car y Zipcar (Alquiler de Autos), Netflix (Distribución de Películas), Progressive Insurance (Seguros Automóviles).

Uno de los elementos centrales de la estrategia es la proposición de valor al cliente. Para MP, esta proposición de valor resulta de una articulación de particulares y deliberadas elecciones sobre: a) Qué clientes atender? Implica la segmentación del mercado y selección del target de clientes a atender, ya por criterios demográficos, geográficos o sicográficos, casos Enterprise Rent a Car y Zipcar, WaltMart, Progressive Insurance y Edward Jones respectivamente.

b) Qué necesidades a satisfacer? Implica un mix de clientes que desafía la segmentación tradicional y c) Qué precio relativo? Implica la consideración de segmentos de clientes con necesidades sobre atendidas (Caso SouthWest) o sub atendidas (Caso Aravind – E. Jones). Las elecciones anteriores pueden efectuarse en cualquier orden, determinando la primera, las elecciones subsiguientes, es decir la proposición de valor puede articularse en un caso atendiendo a las necesidades a satisfacer, lo que condiciona el tipo de cliente y el precio, y en otro caso en algún otro orden. En todos los casos lo que se requiere es que la proposición de valor sea única, diferente a la de los rivales, si ello no se cumple, no se tiene una estrategia.

El otro componente central de la estrategia es la Cadena de Valor ajustada, apropiada, adaptada, configurada, en forma particular, específica, diferente, también única a la Proposición de Valor. Este ajuste es lo que completa el carácter único y diferente de la estrategia y la fuente de su desempeño superior relativo. Sin duda que la proposición de valor es importante, central, sin embargo puede conjeturarse que para MP, lo definitivamente clave y central es la configuración de la cadena de valor. MP enfatiza que la particular selección de actividades es lo esencial en la ventaja competitiva y en el posicionamiento relativo superior. Una estrategia exitosa, conducente a un desempeño superior requiere realización de las mismas actividades que los rivales no sólo mejor (esto es una condición necesaria pero no suficiente y tiene que ver con la Efectividad Operacional) sino en forma diferente y/o la realización de actividades diferentes. El ajuste de la Cadena de Valor a la Proposición Particular y Única de Valor es la segunda prueba de una estrategia sólida.

Con esos dos conceptos, Proposición de Valor (Externo) y Cadena de Valor Ajustada (Interno) MP enlaza los aspectos de Demanda y Oferta, el cliente y la Empresa, precisando la exigencia de Consistencia Básica de toda Estrategia que aspire a la calificación de buena, sólida, efectiva y también robusta o sostenible.

5. Trade Offs. La pieza clave.

Para MP, la estrategia es elección, es opción, es compromiso entre alternativas de Clientes, Necesidades Productos, Precios; así como alternativas de actividades y su configuración. Para MP, definir una estrategia requiere la respuesta explícita a la pregunta Qué Hacer? Pero más importante, Qué NO Hacer?. Una proposición de valor que es de goma, que intenta satisfacer a todos los clientes y todas las necesidades en todos los rangos de precios es una receta a la mediocridad. Para MP, una estrategia

que no deje insatisfechos o infelices a ciertos segmentos de clientes no es una buena estrategia. Intentar satisfacer a todos es un camino a la inconsistencia y la ineficiencia.

Los intercambios (trade offs, elecciones: o uno u otro, no ambos) surgen por características delos productos o servicios, exigencias de actividades o cuestiones de imagen y reputación, son inevitables en la competencia. La realización de Trade offs, o sea intercambios es la tercera prueba que debe satisfacer una estrategia exitosa, Sin Trade Offs, en opinión de MP, no existe la posibilidad de alcanzar un desempeño superior con potencial de diferenciación y sostenibilidad.

6. Encaje (Fit). El amplificador.

Esta cuarta prueba o requerimiento a satisfacer por una buena estrategia implica lo que se conoce como consistencia interna, consistencia o compatibilidad de las actividades de la Cadena de Valor en tres niveles o grados: a) Consistencia básica, de la actividad con la Proposición de Valor. La actividad contribuye a elevar el precio (diferenciación) o al menor costo de la entrega al cliente?, b) Tiene la actividad una relación de complementariedad o beneficio, enriquecimiento, potenciación de otra u otras actividades en la cadena de valor, de manera que se eleve el precio y/o disminuya el costo?, y c) La realización de la actividad permite la sustitución de otra u otras actividades potenciando con ello la economía de la oferta?

El encaje o consistencia (Fit) amplifica, potencia el efecto de las elecciones sobre la Proposición de Valor y Cadena de Valor y las elecciones de Trade Offs, aumentando la sostenibilidad de la estrategia vía elevación de las barreras a la imitación.

El concepto de encaje (Fit) es aprovechado por MP, para enfatizar sobre que la fuente de la Ventaja Competitiva, no radica en una o unas Competencias, Capacidades Centrales, sino en la conexión de múltiples actividades interdependientes que se potencian y complementan en forma recíproca. En mi opinión (Miguel Pero), con esta argumentación MP, procura relativizar o atenuar la significación a veces superlativa que se otorga a las Competencias o Capacidades rotuladas como Centrales. Para MP lo que importa desde el punto de vista de la estrategia y la ventaja competitiva, es la articulación y despliegue de esas competencias en actividades únicas y diferenciadas. Como corolario del razonamiento anterior, también MP advierte sobre los peligros de una tercerización exagerada o irracional. Para MP, lo tercerizable y con cautela ,son las denominadas actividades genéricas es decir las que no están ajustadas a los requerimientos del particular proposición de valor y fuente de la diferenciación, base de la ventaja competitiva.

A fin de explicitar gráficamente las relaciones entre los elementos componentes esenciales de la proposición de valor distintiva y las actividades estratégicamente relevantes (específicas o ajustadas) así como las relaciones de las actividades entre sí, MP ofrece la herramienta de un Mapa del Sistema de Actividades, cuya densidad, conectividad y complejidad está asociado con el grado de robustez, solidez e inimitabilidad de la estrategia.

7. Continuidad: El Facilitador.

Hoy en opinión de MP, existe una retórica sobrecalentada, sobredimensionada sobre el cambio, la necesidad de cambiar, de liderar y gestionar el cambio, del impacto del cambio sobre la organización y la estrategia. MP, advierte sobre el error y la equivocación de abrazar el cambio en forma prematura e irracional. Para MP, no todo

cambio es bueno, demasiado cambio puede ser malo y no todo cambio requiere un cambio en la estrategia.

Si bien MP reconoce que el contexto, la competencia, la industria son dinámicos y que cambian o pueden cambiar con el tiempo, lo que, no en todos los casos, sí en algunos casos requieren de un cambio en la estrategia, paradójicamente la continuidad de la estrategia es esencial, es una condición que de nuevo, paradójicamente prepara y potencia a la empresa para una mejor adaptación y cambio de ser necesario.

En términos culinarios empleados por JM, la estrategia no es una fritura, sino un estofado, requiere tiempo, cocción, maduración. La estrategia requiere tiempo. Construir la proposición de valor, ajustar la cadena de valor, realizar los intercambios (trade offs) lograr la consistencia, todo ello requiere tiempo, Sin continuidad de propósito, sin estabilidad en la cadena de valor y en los intercambios, muy difícilmente pueda llegarse a una situación de ventaja competitiva.

La continuidad: a) refuerza la identidad de la compañía, construye su marca, su reputación y las relaciones con los clientes; b) ayuda a los proveedores, canales y otros terceros participantes a contribuir a la ventaja competitiva y c) promueve mejoras en las actividades individuales y encaje entre las actividades. Le permite a la organización construir capacidades ajustadas a la estrategia.

A propósito del valor y relevancia de la continuidad de la estrategia, MP advierte y previene sobre algunas conceptualizaciones o enfoques de pensamiento en estrategia que promueven o impulsan con frecuencia en forma equivocada o injustificada cambios en la estrategia: a) Tecnologías Disruptivas. MP advierte que no todas las tecnologías son disruptivas, verdaderamente disruptivas y que en la mayoría de los casos son asimiladas o integradas por las empresas, de forma que contribuyen positivamente a la estrategia ya definida, b) Estrategias Emergentes. MP, advierte que es imposible o poco probable alcanzar un desempeño superior sobre una base de consistencia si las estrategias se definen en forma eventual, resultantes de experimentaciones múltiples y dispersas y c) Flexibilidad. El remedio que se recomienda para un contexto de turbulencia y volatilidad es mantener la organización y la estrategia flexibles. Para MP, la flexibilidad es una receta para la mediocridad y ser bueno en nada. La flexibilidad no es sustituta de una buena estrategia. Mantenerse absolutamente flexible implica que el ajuste de las actividades a la proposición de valor será pobre, los trade offs o intercambios inexistentes y el encaje imposible.

Epílogo: Una Breve Lista de Implicancias.

Joan Magretta, intenta un resumen de las principales ideas y conceptos desarrolladas en todo el texto y que, de algún modo parcial se presentaron más arriba, en una lista de diez implicancias prácticas, aclarando que no todo está dicho respecto al pensamiento de M. Porter que en palabras de I.Calvino refiriéndose a un clásico es "un trabajo que nunca ha finalizado de decir lo que tiene que decir", más aún "Toda lectura de un clásico es tanto un viaje de descubrimiento como la primera lectura".

1. Procurar ser el mejor es un enfoque intuitivo pero autodestructivo de la competencia.

2. No hay honor en el tamaño o el crecimiento si se logran sin rentabilidad. La competencia es sobre las utilidades no la participación de mercado.

3. La ventaja competitiva no es sobre vencer a los rivales; sino sobre la creación de un valor único para los clientes. Si se tiene una ventaja competitiva ello se reflejará en el estado de G&P.

4. Una proposición de valor distintiva es esencial para la estrategia. Sin embargo la estrategia es más que marketing. Si su proposición de valor no requiere para su entrega, una cadena de valor específicamente ajustado, no tendrá relevancia estratégica.

5. No sienta que debe deleitar a todo posible cliente. La señal de una buena estrategia es que en forma deliberada hace infelices a algunos clientes.

6. Ninguna estrategia es significativa a menos que haga claro lo que la organización no va a hacer. Hacer trade offs (intercambios) es la pieza clave que hace posible y sostenible la ventaja competitiva.

7. No sobreestime ni subestime la importancia de una buena ejecución. Es improbable que ello sea una fuente de ventaja competitiva sostenible, pero sin una buena ejecución, aún la estrategia más brillante fracasará en producir un desempeño superior.

8. Las buenas estrategias dependen de muchas elecciones, no de una y de las conexiones entre ellas. Una competencia central por sí sola raramente producirá una ventaja competitiva sostenible.

9. Ante la incertidumbre, la flexibilidad puede parecer una buena idea, pero ello significa que su organización nunca estará lista para nada o convertirse en buena en algo. Demasiado cambio puede ser tan desastroso para la estrategia como poco cambio.

10. Comprometerse con una estrategia no requiere predicciones heroicas sobre el futuro. En realidad, hacer tal compromiso mejora su capacidad de innovar y adaptación a la turbulencia.

Preguntas y respuestas frecuentes: Una entrevista con Michael Porter.

También J. Magretta incluye una reseña de preguntas y las correspondientes respuestas que la autora del texto efectuara a M. Porter en el curso de varias sesiones durante el primer trimestre de 2011. Abarcan varios temas agrupados en:

I. Errores y Obstáculos más comunes en la formulación de una estrategia. Influencia tóxica del mercado de capitales.

II. Crecimiento. Oportunidades y Equivocaciones.

III. Estrategia e Innovación. Tecnología Disruptiva. Modelo de Negocio.

IV. Análisis de 5 Fuerzas en Emprendimientos Iniciales y en Nuevos Mercados (Internacionalización)

V. Casos Especiales. Industrias No atractivas, Países en Desarrollo, Organizaciones No lucrativas y Liderazgo en la Organización.

Las respuestas constituyen una expresión del actual pensamiento de M. Porter sobre los temas mencionados. Son significativas en el sentido de explicitar el pensamiento y opinión de Porter que incluye prevenciones sobre recomendaciones muy típicas que resuenan en la práctica y literatura gerencial de los tiempos recientes, por ejemplo M. Porter es muy cauteloso y muy selectivo respecto a la conveniencia y tipo de crecimiento como factor de rentabilidad. Así para MP, el único crecimiento aceptable es el que penetra y profundiza el actual posicionamiento de la firma vía una expansión a mercados geográficos adyacentes.

Un Glosario de Porter: Conceptos Claves.

El texto concluye con un glosario de los principales términos definitorios de los conceptos mas relevantes y originales al pensamiento de M. Porter en Estrategia.

En suma, el texto de Joan Magretta, constituye un aporte de singular valor para comprender el pensamiento de M. Porter, fundamento indiscutible al estudio y práctica de la formulación de Estrategia de Negocios. Su lectura es altamente recomendable ya como texto principal o complementario en los cursos de Formulación de Estrategia.

Miguel A. Pero

Mayo 2013.

jueves, 9 de mayo de 2013

Comentario

lunes, 6 de mayo de 2013

Comentario de Texto